Проекты вязнут в традиционной организационной структуре. Что делать?

Сегодня компании должны в ускоренном режиме внедрять процедуры освоения всего нового. Обратите внимание: не просто внедрять новое, а именно внедрять процедуры освоения нового. Фактически компания становится фабрикой по апробированию инноваций — некоторая часть из них приживётся и будет дальше приносить компании прибыль, а другая часть инноваций будет отброшена.

 

Сегодня с этим обстоятельством мало уже кто спорит. Пришло время обсуждать способы и лучшие практики освоения новых бизнес-привычек. И на этом пути компании подстерегает множество подводных камней.

 

Откуда у компании вообще возникает запрос на новые бизнес-привычки? Как получается, что компания, вполне успешно работавшая долгие годы, вдруг оказывается перед необходимостью выполнять проекты собственного развития, не имея на это особых навыков и компетенций?

 

Такой поворотной вехой в развитии компании становится стратегическая сессия. Именно стратегическая сессия позволяет компании оценить открывающиеся возможности и сделать выбор относительно некоторых из них. Как правило, новые возможности связаны с необходимость начать что-то делать по-новому, то есть требуют некоторого времени и некоторых усилий для концентрированной работы над новыми бизнес-привычками. Как только новые бизнес-привычки осмыслены, спроектированы, прошли тестовую обкатку, они могут переноситься на всю компанию.

 

Этот период времени и концентрированных усилий от замысла о новой бизнес-привычке до её внедрения на всю компанию называется проектом развития.

 

Чем быстрее компания хочет развиваться, тем большее количество бизнес-привычек ей нужно освоить. Значит, в компании с соответствующей скоростью должна работать система, в которой потенциальные новые бизнес-привычки готовились бы к рассмотрению, проходили отбор и экспертизу и запускались в работу. Желательно, чтобы эта система работала бы в режиме конвейера — чтобы одни уже освоенные привычки, внедряющиеся в практику компании, сменялись бы ещё не освоенными, сырыми привычками, только поступающими на конвейер.

 

Если бы такая система работала, то компания могла бы сама регулировать скорость выхода новых бизнес-привычек с конвейера, в зависимости от необходимости реагировать на внешние и внутренние вызовы.

 

В целом осмысление такой возможной системы внушает оптимизм. Однако как могут обстоять дела на практике? Мы все живём в иерархических организационных структурах, и отношения этих структур с проектами, похоже, не самые простые.

 

Давайте представим самую простую ситуацию: нам нужно выполнить всего 1 проект в традиционной иерархической организационной структуре.

(автор настоящей заметки выполнял проекты в подобных обстоятельствах, поэтому ситуация очень знакомая)

 

Первое, чем характеризуется проект и чем он отличается от любой другой работы — проект не сделать в одиночку. Нужно привлекать сотрудников разных подразделений, задействовать их экспертный, управленческий и исполнительский потенциал. Кроме того, их нужно заинтересовать в результатах – ответить на вопрос как проект поможет им выполнять их работу.

 

Уже на этом этапе возникают сложности. Если руководитель проекта — рядовой сотрудник компании, то как раз обращение к более статусным сотрудникам в компании вызывает сложности. Люди, к которым обращается руководитель проекта — ведут себя по отношению к нему ровно также, как они ведут себя по отношению к любому сотруднику его уровня. Здесь от менеджера нужны выдержка, терпение, такт, способность справляться с эмоциями. Это дано далеко не всем. Поэтому проекты зачастую вырождаются в «игру в одну каску»: менеджер проекта справедливо экономит свои эмоциональные ресурсы и решает ни к кому не обращаться и делать просто проект самому, выполняя в нём все возможные роли. Как говорится, и певец, и жнец, и на дуде игрец.

 

Осуществлять кросс-функциональное взаимодействие в проектах — действительно невероятно сложно. Исполнительные и генеральные директора, которые сами ведут проекты, этого просто не могут понять. «Как же так?!», — вопрошают они, — «Мы к кому не обратимся, у нас всё клеится и получается…». Конечно же у вас получается, потому что вы из проекта обращаетесь к любому сотруднику не как простой менеджер проекта, а как самый настоящий генеральный директор компании, с более высокой должности, попробуй не удовлетвори ваш запрос!...

 

Вот и получается, что для успеха проектов в иерархической структуре нужны те же самые властные полномочия этой самой иерархической структуры, иначе ничего не будет двигаться без надлежащего пинка. И, да, генеральные директора хорошо делают проекты! Но это ли нам с вами нужно?

 

Вторая проблемная область, с которой мы регулярно сталкиваемся: руководители старой закалки справедливо считают, что никакой «проектный огород» городить не нужно, люди должны действовать из лучших побуждений, улучшать свой бизнес-процесс в рамках выполнения ими своих должностных обязанностей. Эти руководители совершенно искренне считают, что проектное управление — усложняет жизнь, что это делание всего того же, что люди могли бы сделать и без проектов.

 

Могли бы, конечно, только без проектов (как минимум, без обозначения измеримых результатов за измеримое время) в компаниях вообще ничего нового не движется. Мы не имеем конечно в виду технические инновации — для этого в некоторых компаниях есть и соответствующие подразделения (отделы инновационных разработок, например). Прежде всего мы говорим о том, что в компаниях не начинаются проекты именно по управленческим инновациям — новым способам организации труда, новым бизнес-процессам, новым способам принятия решений и т.д.

 

В какой-то степени можно было бы и согласиться с умудрёнными опытом топ-менеджерами: идеи у людей действительно есть. Но механизма, благодаря которому эта идея может быть реализована «без ущерба для здоровья инициатора» — такого механизма нет.

 

Вариант 1: инициатор сообщает линейному руководителю о наличии у него идеи; линейный руководитель идею выслушивает и обещает над ней подумать в будущем. Идея погибает.

 

Вариант 2: инициатор сообщает линейному руководителю о наличии у него идеи и получает предложение реализовывать её самостоятельно, силами инициатора (кто инициировал, тот и делает). Инициатор бросает дело либо сразу, либо через несколько дней, потому что вся структура смотрит на него как на идиота и, хихикая, ставит палки в колёса. Идея погибает.

 

Третья проблема, вероятно, самая трагичная. Представим, что каким-то чудом идея инициатора не умерла сразу. Более того, первое лицо её поддержало и даже выделило какие-то ресурсы. И вот наш новатор протаскивает идею через отделы и подразделения, ругается, отстаивает, уговаривает. Медленно, но верно, он ползёт к результату. И вот уже и результат начинает маячить. И, надо сказать, результат убедительный. Похоже, что ещё пару месяцев и этот «выскочка» станет претендовать на значительную часть ресурсов компании, то есть займёт какую-то должность в верхней части пирамиды. Ну всё ведь к этому идёт!

 

А чью он должность займёт? Ведь никто под него новый высокооплачиваемый квадратик рисовать не будет, значит, кто-то должен будет освободить квадратик?...

 

Это — момент прозрения для властной вертикали. Начинается процесс борьбы за жизнь «партийной номенклатуры». В ход идут любые методы. И, к сожалению, первому лицу часто его топ-менеджеры объясняют, почему проект с участием этого выскочки нужно остановить, переформатировать, перенести, отложить. И первое лицо соглашается с доводами его ключевых менеджеров — зачем-то ведь он их поставил на эти должности? Вот они ему и насоветовали.

 

Мы хотим отметить, что в традиционной организационной структуре путь проектов тернист и сложен. Фактически, проекты выполняются не благодаря, а вопреки. Волевой характер, напористость отдельных сотрудников — менеджеров проектов — приводят к положительному результату. Но это — редкие вспышки на небосклоне, редкие явления.

 

Если полагаться на такие редкие явления, то ничего по-настоящему нового в компании не появится. И топ-менеджеры будут стоять насмерть, плотно сцепив руки, против прорывных идей. Потому что эти подрывные идеи подтачивают их спокойствие и устойчивость кресла / должности. Страшное дело.

 

Говорить о потоке успешных проектов в этой ситуации вообще не приходится. Начатые в компании проекты медленно умирают под скупую слезу топ-менеджеров, приложивших все усилия, чтобы эти проекты утопить, забрать у них кислородную маску, не подать руки когда требовалось.

 

Выход из этой ситуации концептуально довольно прост: проекты развития в компании должны реализовываться в рамках совершенно другой организационной структуры, существующей параллельно с традиционной и базирующейся на тех же самых людях, которые работают в традиционной структуре.

 

Люди, реализующие проекты, на определённое время (определённые часы) — «выпадают» из традиционной организационной структуры и переходят в новую структуру, которая устроена совершенно иначе – не как иерархия, а как сеть, где нет чётко выраженной иерархии. В этой сети действуют особые правила, там особая отчётность и особое понимание результативной работы и полезного выхода.

 

Технологической начинкой, обеспечивающей работу этой новой параллельной структуры, является управленческая технология Проектный конвейер™ (подробнее об этой технологии мы рассказываем на своих открытых мастер-классах). Она обеспечивает непрерывное ведение одновременно нескольких проектов, и также одновременное рассмотрение нескольких проектов, ожидающих старта.

 

Выводы:

  1. (1) Проекты нужны. Это суть конкурентоспособность компании – способность осваивать новые бизнес-привычки. Проект — это запуск новой бизнес-привычки.
  1. (2) Нужно уже не просто хорошо делать один проект. Нужно учиться работать с потоком проектов — именно поток проектов создаёт устойчивую совокупную добавленную ценность (если не выстрелит один, то поток проектов обязательно в целом выстрелит).
  1. (3) Даже отдельные проекты плохо движутся в традиционной иерархической структуре. Значит, нужна какая-то другая структура.
  1. (4) Наш ответ — параллельная сетевая структура, работающая на тех же сотрудниках, что и основная, но на определённое время правила работы для этих сотрудников «переключаются» с традиционной структуры на сетевую.

 

Подробности технологии — в будущих публикациях.

 

Евгений Печёрин

Войти в библиотеку компании
446
Войти
в библиотеку компании