Производственный гамбит: снизить эффективность, чтобы повысить ее

Теория менеджмента говорит, что необходимо избавляться от непрофильных активов, снижать запасы и модернизировать оборудование. А практика менеджмента показывает, что иногда секрет успеха может состоять ровно в обратном — в развитии непрофильной деятельности, в повышении запасов и в работе на устаревшем оборудовании. 

 

Хочу поделиться впечатлениями от недавнего общения с передовыми производственниками и промышленниками. Мы «хлебнули» этого общения «по-черному» на одном из последних проектов. И узнали достаточно удивительные вещи, которые никогда бы не смогли предположить умозрительно.

 

Опытный руководитель, поработавший в ряде стратегических отраслей, Игорь Седов утверждает, что системы развиваются маятниковым образом. Сначала осуществляется децентрализация, потом централизация. Сначала продуктовый ряд расширяется, затем сужается. Сначала усиливается контроль, потом он ослабляется. Системе «некуда» развиваться, кроме как «раскачиваться маятником», утверждает данный умудренный опытом и научными степенями руководитель.

 

Что и происходит с продвинутыми российскими промышленниками-машиностроителями.

 

Высокая управленческая наука утверждает, что компаниям следует дезинтегрироваться, фокусироваться на профильных активах и профильных производствах. Следует выводить вспомогательные бизнес-процессы и подразделения за контур предприятия «на аутсорсинг». Подобное избавление от лишнего в теории позволяет компаниям прекратить «размывать» свои усилия, сфокусироваться на том, что они умеют делать лучше всего, и добиться максимальных конкурентных преимуществ и предпосылок для роста на рынке.

 

Но мы обнаружили, что для промышленников стало актуальным ровно обратное. Они дезинтегрировались-дезинтегрировались, выводили вспомогательные производства и выводили — и довыводились. Сегодня некоторые компании вовсю думают о реинтеграции, о возврате ранее отданных на аутсорсинг звеньев во внутреннюю структуру предприятия. Это могут быть подразделения, занимающиеся техническим обслуживанием и ремонтом оборудования, вспомогательные производства запчастей и т. п. «Избавившись от лишнего», компании вроде бы выиграли в эффективности, но потеряли в гибкости — и в конечном счете проиграли и в эффективности тоже. Не вовремя ремонтируемое оборудование простаивает без обслуживания, в то время как компания теряет миллионы долларов на ровном месте.

 

Профессор Александр Николаевич Сазанович, руководитель программы MBA «Стратегический менеджмент» в бизнес-школе МИРБИС (и по совместительству председатель совета директоров нашей компании, РКГ «Стратегии устойчивого развития) говорит, что руководители и предприниматели недооценивают целое, переоценивая при этом его части. Оказывается нельзя сопоставлять эффективность элементов вашей бизнес-модели с общерыночной, «в легкую» избавляясь от неэффективных звеньев. Нельзя сверхуспешный бизнес огульно «распродавать по частям». Дело в том, что в успешном бизнесе сумма качеств его элементов по определению стоит меньше целого: бизнес-модель по определению берет «на входе» неэффективные элементы и создает из них ценность на рынке (из «г…» делает «конфетку»).

 

Высокая управленческая мысль утверждает о том, что необходимо избавляться от всех видов потерь, запасов, лишних движений. Запасы являются злом, и идеальное производство представляет из себя «стройную» и «поджарую» структуру, чутко реагирующую и работающую на рынок, а не на склад. В теории это позволяет минимизировать величину используемого оборотного капитала, повысив при этом рыночную эффективность, клиенто-ориентированность компании, ее нацеленность на обслуживание актуального спроса, а не сбыта готовой типовой продукции со склада.

 

Но мы обнаружили, что для некоторых производств сегодня актуально ровно обратное. Они избавлялись-избавлялись от запасов — и, наконец, пришли к ситуации, когда именно увеличение запасов сырья и готовой продукции может дать им рывок. На одном предприятии по предварительным оценкам менеджеров увеличение запасов, «работа на склад» поможет компании увеличить свои обороты чуть ли не вдвое — прекратив «утечку заказов» и резко повысив размеренность и скорость работы. 

 

Рафинированная бизнес-теория утверждает, что важнейший элемент эффективного производства — это современное оборудование, которое позволяет добиваться высокого качества и высокой производительности. Необходимо непрерывно учиться, чутко следить за технологиями, инвестировать, внедрять все самое новое, быть на переднем крае прогресса — и тогда ты добьешься высоких результатов в работе.

 

Но для некоторых промышленников дела обстоят ровно наоборот. Они религиозно модернизировали свое производство в течение многих лет, надеясь на экономический выигрыш за счет этого. А потом съездили на зарубежные производства, к лидерам рынка, и обнаружили, что европейцы работают на еще более старом оборудовании! Оказывается, лидеры рынка работают на худшем оборудовании, но добиваются на нем большего качества, работая при этом с более низкими издержками. Оказывается, секрет успеха, разница между лидерством и последовательничеством — не в следовании новейшим технологиям, а наоборот, в чем-то неощутимом и нематериальном, что рождается и связано с работой на старом, а не на новом оборудовании.

 

Известный российский гуру Петр Щедровицкий утверждает, что процессы промышленного развития имеют «волновую природу», у них есть ups and downs, всплески и затухания. А главный специалист по развитию всех времен и народов Георг Вильгельм Фридрих Гегель вообще считал, что любые достижения, любые развития событий завершаются «отрицанием» исходного тезиса, «антитезисом». Революции обязательно заканчиваются контрреволюциями, возвращая ситуацию — слегка видоизмененную — «на круги своя».

 

Где, в каких аспектах вам следует задуматься о «контрреволюции» в своем бизнесе? Какие бизнес-уроки вам нужно «разучить» и «забыть»? В чем вам следовало бы отступить от бизнес-канонов и бизнес-заветов — выиграв при этом в росте и прибыли? Где вам нужно «снизить эффективность» для того, чтобы повысить ее?

 

Алексей Пан

 

Хотите узнать больше об инструментах стратегического развития, и о главном среди них — стратегической сессии?

Подпишитесь на нашу рассылку

Присоединяйтесь к сообществу «Директор по развитию» в фейсбуке: директорпоразвитию.рф

Присоединяйтесь к Telegram-каналу «Директор по развитию»: https://t.me/Chief_Strategy_Officer

Войти в библиотеку компании
464
Войти
в библиотеку компании