Проклятие стратега

Разрабатывающий стратегию не просто решает еще одну сложную интеллектуальную задачу, но имеет дело с вызовом совершенно другого уровня — он находится в ловушке «правильных» ответов. Ему нужно перейти от «правильных» ответов к истинным. Ему нужно не просто применить имеющееся у него знание к ситуации, но заменить само это знание. Перед ним практически неразрешримая проблема.

 

Есть проклятие мудрости, проклятие знания. Человеку, обладающему знанием, крайне сложно себе представить, каково это — знанием не обладать. Поэтому так редки хорошие учителя: ибо большинство учителей «ослеплены знанием», не могут понять незнающего и потому не могут его просветить.

 

А есть, наоборот, проклятие глупости, проклятие отсутствия знания. Именно в нем состоит проклятие стратега. Речь идет о пресловутых unknown unknowns Дональда Рамсфельда. Иначе говоря — мы не знаем того, чего мы не знаем. «Слепое пятно» водителя не просто не видно водителю: хуже, водителю так же не видно, что «слепое пятно» ему не видно.

 

Как увидеть «отсутствие знания»? Ведь для того, чтобы зафиксировать отсутствие знания, нужно знать об этом отсутствии, следовательно в этом случае знание (т. е. знание о том, что знание отсутствует) присутствует! Если бы мы знали то, чего мы не знаем, то мы бы знали это! Если бы мы знали, что нам не хватает знания о колесе, то мы бы обладали знанием о колесе!

 

И ведь это самая проблемная область — именно с этого участка горизонта на нас надвигаются самые главные преобразования, «подкрадываются» к нам. Именно из «слепой зоны предпринимателя» прилетают «черные лебеди», эти страшные животные, представляющие собой огромные неприятные сюрпризы. Посмотрите на iPhone Стива Джобса, безжалостно расправившийся с телефонной и музыкальной индустриями. Посмотрите на то, как Amazon и Alibaba пьют кровь ритейлеров по всему миру. Посмотрите, какую «веселую жизнь» Uber устроил таксомоторной отрасли. Посмотрите на то, как Илон Маск отнял хлеб у «Роскосмоса». Никто из жертв перечисленных изменений не только не знал об их приближении, но даже не знал о том, что не знает этого.

 

«Парадокс знаний» состоит в следующем. Как можно задать вопрос, не зная заранее ответ на него? Ведь тебе же хватило знаний на то, чтобы сформулировать вопрос! Именно поэтому Платон сказал, что любое знание суть «припоминание» (анамнезис), и что мы «и так уже все знаем». Именно поэтому более современные специалисты, такие как Поляный, Райл и Нонака, говорят о «неявном знании» (tacit knowledge), настаивают на важности «знания о том, как», а не «знания о том, что» (ноу-хау, knowledge-how over knowledge-that).

 

И предприниматель зачастую вторит мыслителю-идеалисту Платону с его теорией о знании как воспоминании: я и так знаю, какая у меня стратегия, говорит предприниматель! Проклятие стратега состоит в замкнутости собственной головы. Или, как говорит наш председатель и крупнейший российский специалист по стратегии профессор Александр Николаевич Сазанович, в «закутковости» стратегического мышления. Известный российский бизнес-тренер Михаил Дегтярев настаивает на своих тренингах, что необходимо «выйти из чума» собственных представлений «на волю».

 

Как говорится, именно наши глубинные убеждения и искренне лелеемые ценности являются самым главным препятствием для нашего развития.

 

Ни «Система 1», ни «Система 2» Даниела Канемана не разрешают этот вопрос: Система 1 быстрая, но не гибкая, а Система 2 гибкая, но медленная. Но обе они закутковые!

 

Что же делать? Ведь если пойти «советоваться», то легко можно попасть в ловушку «группового мышления» — тебе «насоветуют». Как говорится, если твоя идея настолько хороша, что всем нравится, значит, у тебя плохая идея. По-настоящему инновационные и прорывные идеи по определению не могут нравиться широкому составу людей.

 

Поняв всю глубину вышеописанной проблемы, некоторые предприниматели опускают руки и обращаются к «безумию» (Кирилл Яненко). Это отнюдь не изолированные случаи! Истина состоит в том, что иррациональные подходы в современном стратегическом менеджменте в целом победили рациональные.

 

Есть ли выход из этой ситуации? Как преступить те границы, которые кажутся нам незыблемыми? Как увидеть реальность, о существовании которой мы даже не подозреваем? Как «наступить на горло собственной песне»? Как выйти за рамки того, что отмерено нам судьбой? Как превзойти собственные воззрения и устремления? Как «приподняться» над жизнью? Как совершить немыслимое — поставить под вопрос «беспрекословное» и «неопровержимое», «данное нам в ощущениях» и «не подлежащее рассуждению»? Как увидеть иные миры и альтернативы?

 

Решение данной вроде бы неразрешимой проблемы существует. Оно состоит в подготовке и проведении дисциплинированной стратегической сессии. Правильно подготовленная стратегическая сессия реально выводит предпринимателя за пределы «хоженых его разумом троп» в «пространства новых возможностей», в те бизнес-смыслы, которые не лежат на поверхности. Правильно подготовленная и проведенная стратегическая сессия технологично освобождает человека из «плена» тех знаний и убеждений, которые у него есть, и на которые он не может не опираться. Вместе с тем, методически верно проведенная стратегическая сессия спасает от непродуктивной «групповой динамики», от иррационализма коллектива, от «вытеснения хороших идей плохими», т. к. она заменяет спонтанный обмен идеями их дисциплинированным «процессуальным» рассмотрением. В целом стратегическая сессия является «достаточно хорошим» противоядием «проклятию стратега».

 

Алексей Пан

Войти в библиотеку компании
645
Войти
в библиотеку компании