Профессор Сазанович расщепляет стратегию

Традиционное практикуемое в компаниях разделение труда устарело и более не может обеспечить преимущество на современных рынках. Сегодня функция планирования должна быть «расщеплена» на ряд подфункций. Сегодня в компаниях должна быть выделена отдельная зона ответственности под названием «заместитель директора по развитию». Профессор Сазанович произнес революционный научно-практический доклад на прошедшем 1 марта 2018 года в МИРБИСе специальном БОЛЬШОМ мастер-классе.

 

Выступление профессора Александра Николаевича Сазановича на прошедшем 1 марта 2018 года в МИРБИСе БОЛЬШОМ мастер-классе «Растущие роль, вес и власть директора по развитию» произвело ажиотаж. В этот день российские управленцы впервые услышали развернутый доклад именитого профессора стратегического менеджмента по такой вроде бы узкой, но вместе с тем крайне любопытной и плодотворной теме как круг обязанностей директора по развитию. Я думаю, что содержание этого доклада определит практику работы директоров по развитию в России в ближайшем будущем и за пределами этого ближайшего будущего.

 

В настоящей заметке я хотел бы дать не объективный «журналистский» репортаж с выступления известного профессора, но привести идиосинкразическую выборку из его тезисов — тот набор идей, который поразил лично меня.

 

Профессор Сазанович подчеркнул в своем докладе, что разделение труда — будучи главным источником роста экономического благосостояния — не может оставаться неизменным. В частности, в современной экономике необходимо подвергнуть пересмотру модель управленческих функций Анри Файоля (планирование/организация/мотивация/координация/контроль). А именно, должны быть произведены ревизия и «расщепление» функции планирования. Сегодня планирование невозможно в своем традиционном виде из-за того, что компании страдают от трех видов неопределенности в бизнесе: «целевой неопределенности», «проблемной неопределенности» и «неопределенности способа достижения цели». Современный бизнес — это «ежик, блуждающий в тумане».

 

Современное планирование должно начинаться с «управления кругозором» компании, далее оно должно выливаться в формирование «догадок» и выдвижение версий развития, и затем, через оценку реализуемости версий развития, приводить к формулированию «проверенных целей» развития.

 

«Стратегия не пишется, а исследуется», подчеркивает Сазанович. В компаниях нужны не только «созидательные» проекты, но и проекты «исследовательские». Исследовательские проекты, как правило, отсутствуют в российских компаниях как класс. Почему-то считается, что знания не должны добываться, что исследования либо не должны проводиться вовсе, а нужно сразу «делать», либо эти исследования должны проводиться, предваряя «основную часть» проектов, в рамках уже выделенных бюджетов и принятых решений. В любом случае российский бизнес кидается «головой в омут», вместо того, чтобы готовить и обоснованно принимать решения. И если в промышленной экономике XX века подход «с головой в омут» хоть как-то срабатывал, то в постиндустриальной экономике века XXI у этого подхода совершенно нет никаких шансов. Сколько нефти найдет нефтедобытчик, если он не будет проводить геологических исследований, но сразу будет бурить шахты, полагаясь на интуицию?

 

Почему же компании чураются запуска проектов «на исследование»? Тому есть ряд причин: (1) компании видят в этом «отрыв персонала от дела»; (2) компании боятся дополнительных расходов; (3) у руководителей нет способности к «терпеливому ожиданию неизвестного», а вместо этого хочется «рубить сплеча»; (4) руководители не могут сформулировать задачу на изучение. Все эти причины являются ложно понятыми, и ни одна из них не является стоящей выеденного яйца.

 

Где же искать возможности в современном мире? Какие вопросы, какие «версии развития» запускать «на исследование»? С одной стороны, упомянул Александр Николаевич, мировой ВВП перестал расти, но, с другой стороны, есть ряд молодых рынков, которые растут взрывными темпами (интернет вещей, большие данные и т. п.). Сазанович называет зрелые нерастущие рынки «туловищем» (около 90% мировой экономики), а молодые быстрорастущие «головой» (около 10% мировой экономики). Именно «голова» современной экономики является «месторождением новых рынков», именно в ней нужно «искать клад».

 

Главным же катализатором, главным источником развития, по признанию профессора Сазановича, является «кругозор» компании. Для того, чтобы в компании происходил эффективный синтез, эффективный «резонанс» новых путей и альтернатив развития, в компании должен накапливаться «кругозорный избыток». Чтобы продуктивно импровизировать, мы должны знать «больше чем надо» и знать из большего количества источников «чем надо». Для того, чтобы в компании формировался этот избыточный кругозор, им нужно управлять отдельным образом, и за это должен отвечать отдельный человек в организационной структуре — «директор по развитию». В качестве отдельной задачи Александр Николаевич обозначил необходимость формулирования стандарта функциональных обязанностей этой должности.

 

Главное — необходимо «бросать время на то, чтобы думать», иначе мы ничего не придумаем, не будем знать, что делать, и будем «стоять на месте, пока другие идут». Человек думающий побеждает человека (бездумно) деятельного в современной реальности.

 

Профессор Александр Николаевич Сазанович не только руководитель программы MBA «Стратегический менеджмент» бизнес-университета МИРБИС, но так же и председатель совета директоров российской консалтинговой группы «Стратегии устойчивого развития», единственной в РФ компании-эксперта по стратегическим сессиям. На прошедшем БОЛЬШОМ мастер-классе после профессора Сазановича выступали партнеры РКГ «Стратегии устойчивого развития» Евгений Печёрин и Алексей Пан с более практически-ориентированным взглядом на вещи, «операционализирующим» обязанности директора по развитию на уровне конкретных инструментов и методов.

 

Алексей Пан

Войти в библиотеку компании
1208
Войти
в библиотеку компании