Про самое важное и самое несрочное в бизнесе

В своих заметках мы неоднократно ссылались на концепцию «Важное и несрочное» в управленческой деятельности, предлагая считать Директора по развитию главным ответственным именно за такие задачи — важные и несрочные — до которых у остальных том-менеджеров не доходят руки.

 

В частности, мы писали об этом концептуальном подходе здесь: https://стратегическаясессия.рф/директор-по-важному-и-несрочному

 

Но вот какой вопрос: а из всего, что является «важным и несрочным» для компании — что является САМЫМ важным и САМЫМ несрочным? На что в самую первую очередь должен обращать внимание Директор по развитию? Фактически, что есть главная точка сборки всех его усилий и квинтэссенция всей ответственности Директора по развитию?

 

Оказывается, друзья, самым важным (!!!) и самым несрочным (!!!) в компании является ... её ПРИБЫЛЬ.

 

Да, друзья, именно так и обстоят дела. То, ради чего компания создана, ради чего все сотрудники компании каждый день ходят на работу — именно это в компании является самым НЕСРОЧНЫМ.

 

Спросите самого / саму себя, даже если вы собственник или генеральный директор — когда вы в последний раз по-серьезному разбирались с прибылью? Когда вы задавали себе и своей команде неудобные вопросы? Самое главное — а когда вы на них отвечали так, чтобы хоть что-то поменять в работе своей компании и, например, перестать терять прибыль на ровном месте?

 

Уверяю вас, что как только у вас язык повернётся начать говорить о прибыли, вы в такую зону дискомфорта попадёте, что захотите пробкой из этой зоны вылететь. Прибыль — это предмет совершенно неудобного и некомфортного разговора в компании, и при этом это самый главный разговор. Важнее этого разговора просто не бывает.

 

Несколько дней назад сотрудница одной знакомой компании посетовала, что испытывает сильнейший стресс в последнее время. Дело в том, что компания, в которой она работает, эксплуатирует крайне затратную модель ведения бизнеса, основанную на больших инвестициях и больших операционных издержках. Бизнес рентабелен, если услугами компании пользуются очень большое количество клиентов, но как только количество клиентов падает, компания сразу же проваливается в убытки.

 

Собственник компании много месяцев натурально избегал прямого разговора с сотрудницей о самом главном — о прибыли компании, которая точно будет потеряна, и это стало понятно сотруднице уже давно. Но как только разговор состоялся, откладывать его было уже нельзя, собственник ещё и обругал сотрудницу за то, что она принесла ему дурные вести. На предложение отказаться от нерентабельного и крайне убыточного проекта собственник рассвирипел ещё больше и сказал, что никогда в жизни не отменит решения, которое ранее уже принял. Хотя точка невозврата ещё не пройдена. Возможно, упёртость собственника и реализация проекта приведут к фатальным последствиям для компании.

 

Другая компания годами производит оборудование нескольких категорий и загружена на полную мощность. Но маржинальность этих категорий оборудования, приведённая к единице времени, различается в десятки раз. В отличие от первого примера, собственник компании прислушался к предложениям своих сотрудников и тоже обратил внимание на этот дисбаланс. В результате, изменив структуру портфеля заказов и сфокусировавшимся на более рентабельном оборудовании, компании удалось поднять прибыль в несколько раз.

 

Как только компания начинает говорить о прибыли, у компании появляется шанс увеличить эту прибыль. Если же мы говорим о прибыли в момент подведения итогов Отчёта и прибылях и убытках за год, то «поезд уже уехал», обсуждать прибыль прошлого периода не нужно — можно только её оплакивать.

 

Сложно и неприятно признавать, что мы изо всех сил уносим ноги от разговора о прибыли, но это к сожалению так и есть.

 

Самое важное в компании становится для нас самым несрочным — тем, что можно отложить на неопределенный срок.

 

Всё это происходит потому, что разговор о прибыли — это предельно концентрированный разговор о настоящей отвественности — моей лично ответственности, какую бы должность я ни занимал в компании.

 

Настоящая ответственность управленца состоит в том, чтобы думать о прибыли. Всё остальное — это полу-ответственность, это намертво пришитые рукава и пуговицы на дурно сидящем на фигуре пиджаке. Не нужно отвечать за пуговицы и рукава, нужно отвечать за пиджак.

 

Отвечать — это значит беспокоиться, задавать неудобные вопросы, получать неудобные ответы, которые бы приводили к изменениям нашего сегодняшнего способа действовать. Если хоть немного станем действовать иначе в направлении прибыли нашей компании, тогда мы станем другой компанией, интересной для клиентов, партнёров и сотрудников. Никому не интересны влачащие жалкое существование поставщики, партнёры и работодатели. Что-то значит мы делаем не так в нашем бизнесе, если влачим жалкое существование.

 

Мой ответ прост — мы прячем голову в песок от самого важного и самого несрочного в нашей компании — мы прячемся от честных разговоров о прибыли.

 

Самая лучшая технология для разговора о прибыли — возможностная стратегическая сессия. Эту и другие управленческие технологии из арсенала Директора по развитию мы детально разберём на тренинге «Директор по развитию 2.0: Смыслы и Инструменты», который пройдёт в 4-х городах во второй половине апреля — Москва, Санкт-Петербург, Челябинск, Екатеринбург. Расписание тренингов и регистрация — на главной странице нашего сайта.

 

Евгений Печёрин

Войти в библиотеку компании
261
Войти
в библиотеку компании