Пять принципиальных отличий «возможностной» стратегии от обычного процесса планирования

Недостатки традиционного бизнес-планирования на примере технического задания на организацию стратегической сессии.

 

Потенциальный клиент выставил примерно следующее техническое задание, приглашая нас проучаствовать в организуемом им неформальном тендере на нашу услугу:

 

Требования к организации сессии стратегического планирования (ССП) 2020

 

Задачи проведения

  1. 1) Провести анализ достижения/недостижения целей 2019 финансового года, сформировать комплексные стратегические цели компании на 2020–24 годы и критерии оценки их достижения.
  2. 2) Провести анализ изменений окружающей бизнес-среды и разработать адекватные им стратегии, методы и мероприятия, обеспечивающие прорывной рост предприятия.
  3. 3) Погрузить команду в практическую реализацию корпоративных ценностей компании — вовлеченности, результативности, самостоятельности, профессионализма. Работа на ССП должна стать дополнительным фактором командообразования.

Результаты ССП — разработаны документы

  1. 1) Анализ выполнения стратегических целей и мероприятий за 2019 год.
  2. 2) Миссия.
  3. 3) Видение.
  4. 4) Стратегические цели на период 2020–24 годы, KPI.
  5. 5) Стратегии компании.
  6. 6) Мероприятия и организационные проекты на 2020 год.
  7. 7) Портфель инновационных проектов.
  8. 8) Проект бюджета компании на 2020 год.
  9. 9) Проект бизнес-плана.

 

В принципе вот такое достаточно квалифицированно составленное классическое представление о том, что такое стратегическая сессия (сессия стратегического планирования), и какие задачи она помогает решать в бизнесе.

 

Вместе с тем, мы в РКГ «Стратегии устойчивого развития» работаем в возможностной школе стратегического мышления, и наш подход радикально отличается от подразумеваемого в данном техническом задании. Много лет назад мы работали так, как написано выше. Но сегодня мы растеряли все остатки веры в устои стратегического планирования. Мы не верим в анализ. Мы не верим в видение и миссию. Мы не верим в цели. Мы не верим в планы мероприятий. Мы не верим в бюджеты и бизнес-планы. Мы не верим в инвестиции.

 

Мы верим в возможности. Причем не предписанные стратегическим замыслом руководства, а найденные чутьем сотрудников. Именно возможности, и именно возможности, которые не проектируются, а ищутся и находятся — являются «эликсиром роста» в бизнесе, секретом успеха.

 

Вышеприведенное ТЗ на подготовку и проведение стратегической сессии воплощает в себе жесткий, формальный, рационалистический, неплюралистичный процесс выработки стратегии. Из нашего опыта подобный процесс с высокой вероятностью придет к тому, что компания упустит из виду самые хлебные и самые вкусные возможности в бизнесе и вместо этого сделает ставку на «дохлых лошадей», на «журавлей в небе».

 

В чем же ключевые отличия нашего авторского возможностно-ориентированного поискового подхода к выработке стратегии — от того традиционного стратегического планирования, который воплощен в вышепредставленном ТЗ нашего потенциального заказчика? Давайте рассмотрим главные отличия возможностного подхода в привязке к тем документальным результатам, которые заявляет заказчик в своем ТЗ.

 

Анализ возможностей, а не анализ фактов и проблем

 

Мы против широко принятого и широко практикуемого классического стратегического анализа — PEST-анализа, SWOT-анализа и т. д. Это попытка «вскипятить океан»: анализируются горы информации в надежде выудить из нее хоть что-то полезное. С нашей точки зрения анализ должен быть точечным и направленным на конкретные рассматриваемые и муссируемые в компании гипотезы о развитии. Анализ выполняется каждым докладчиком на возможностной стратегической сессии отдельно в рамках своего доклада, посвященного конкретной стратегической альтернативе. Мы так же против «анализа достижения целей». Это пустое, коллеги. Это ворошение прошлого, ретроградное мышление. Давайте смотреть в будущее.

 

Сформулировать видение и миссию — чтобы от них отказаться

 

Конвенциональное стратегическое мышление говорит о том, что необходимо сформулировать видение и миссию — и затем выстраивать цели и стратегии, чтобы воплотить их в жизнь. Возможностный метод говорит о том, что необходимо сформировать видению и миссию — чтобы от них отказаться. Дело в том, что то видение и та миссия, которые формулируются до структурированного коллегиального поиска возможностей — это «колосс на глиняных ногах». Подобное высокое заявление звучит амбициозно, но оно не основано на действительных возможностях компании. Поэтому в рамках возможностного стратегического процесса видение/миссия формулируются — в формате такого специального документа как «ТЗ на стратегию» — и весь дальнейший процесс работы над стратегией направлен на то, чтобы это заявление опровергнуть, или по крайней мере подкорректировать.

 

Антицелеполагание как способ сфокусировать приоритеты

 

Цель — это откладывание на завтра того, что мы боимся сделать сегодня. Постановка целей есть вреднейшая управленческая привычка, убивающая приоритеты. Вместо целеполагания с нашей точки зрения следует заниматься прояснением возможностей. Именно на это направлен тот подход к принятию решений, который мы практикуем в своей консалтинговой деятельности для наших клиентов. Вместо формирования целей на период от 2020 до 2024 годов с нашей точки зрения необходимо договориться о приоритетах. Что есть та самая категорически, кровоточаще важная возможность, которую нужно делать самой-самой первой? Какую критически важную возможность следует воплощать самой-самой второй? И так далее. Настоящая стратегия в том ключе, в котором мы в РКГ «Стратегии устойчивого развития» практикуем это управленческое искусство, состоит вовсе не в том, чтобы договориться о целях компании в 2020–24 годах: это лишь размывание фокуса. Настоящая стратегия — это договориться о том, что мы начнем делать иначе в понедельник после стратегической сессии, договориться о том, что мы начнем делать в самую-самую первую очередь. Именно подобный подход действительно заставляет расставить приоритеты и наконец-то определиться о том, в чем же именно состоит наша стратегия, вместо того, чтобы пытаться запихнуть в нее море различных приоритетов.

 

Бюджеты не имеют значения

 

Многие компании с упоением занимаются бюджетированием, считая его ключевым несущим элементом всего процесса стратегического планирования. Но при этом самые кричаще действенные возможности развития в этих компаниях почти не требуют, либо вовсе не требуют финансирования. Они требуют лишь воображения и решимости. Именно поэтому, с нашей точки зрения, бюджетирование не входит в задачи стратегического планирования. Это слишком мелкая, слишком тактическая задача. Стратегическое развитие — это вовсе не вопрос распределения ресурсов. Как это ни странно, ресурсы в развитии играют исчезающе малую роль. Гораздо важнее моральная составляющая.

 

От бизнес-планирования к бизнес-гипотезированию и бизнес-экспериментированию

 

За годы нашей деятельности мы окончательно и бесповоротно убедились в том, что успешная стратегия — это не план. Планы не работают в рыночной экономике. Обязательно случаются неожиданные события — «черные лебеди» — которые оставляют любые самые продуманные планы в руинах. Мы больше не верим в «непорочное зачатие» стратегий. По-настоящему эффективные в рыночной экономике стратегии — это наборы гипотез, или портфели предположений о том, где и за счет чего компания может осуществить кратное приращение в своей деятельности. Подобные «рыхло связанные» (loosely coupled) наборы разрозненных предположений оказываются гораздо более живучими и гораздо более экономически привлекательными в современной непредсказуемой рыночной среде.

 

* * * 

 

Произнеся все вышеупомянутое, следует подчеркнуть, что, строго говоря, возможностный стратегический процесс легко исполняет все те задачи и документальные результаты, которые требует заказчик. Просто он это делает совершенно не так, как положено, в другом порядке и ключе. И именно в этом секрет его необычайной эффективности на практике.

 

Алексей Пан

Войти в библиотеку компании
257
Войти
в библиотеку компании