Пять форм деградации стратегии, или Почему нельзя проводить стратегическую сессию без подготовки

Огромное большинство российских предпринимателей и управленцев проводят стратегические сессии. Но делают они это совершенно неправильно. Повсеместно разговор о стратегии деградирует и вырождается в болтовню о тактике. Компании категорически недоиспользуют потенциал своих управленческих команд. Стратегические сессии превращаются в бюджетные совещания, в склоки и разборки, в пустую бюрократию, в «игру в кораблики» — во все что угодно кроме самих себя.

 

Преобладающее большинство российских компаний проводят стратегические сессии. По нашей оценке это делают порядка 80% всех компаний. Стратегическая сессия, как говорит председатель РКГ «Стратегии устойчивого развития» и крупнейший российский специалист по стратегии профессор Александр Николаевич Сазанович, сегодня превратилась в де-факто стандарт принятия важнейших управленческих решений.

 

Но есть проблема. Подавляющее большинство из этих компаний проводят стратегические сессии из рук вон плохо, и совершенно не извлекают из этой управленческой технологии всего того, что она может дать бизнесу. Российские компании совершают все ошибки, которые только можно совершить в этой области. Да, формально совещание называется «стратегическая сессия», но на самом деле оно лишь «бледная тень» настоящей стратегической сессии.

 

Есть пять направлений, по которым «разговор о стратегии» деградирует и превращается в «разговор о тактике».

 

Во-первых, стратегические стратегии превращаются в обычное бюджетирование. Компании собираются, подводят итоги за предыдущий период, умножают эти показатели на 5–10%, ставят эти новые уровни в качестве целей на будущий год, хлопают в ладоши и расходятся, посчитав, что стратегическая сессия таким образом была проведена. На самом деле никакой стратегической сессии не было, никакого содержательного разговора о стратегии не было, никаких новых решений не выработано — но просто была проведена экстраполяция того, что мы и так уже делаем, в будущий период.

 

Во-вторых, стратегические сессии выливаются в «разборки в маленьком Токио», в выяснение отношений. Скандалы, слезы, склоки, взаимные обвинения. Собственник недоволен менеджментом, менеджмент обижен на собственника, центральный офис грызется с филиалами, отдел маркетинга обвиняет отдел продаж, а отдел продаж отдел маркетинга. Все друг у друга во всем виноваты, но «воз и ныне там».

 

В-третьих, стратегические сессии становятся жертвой проблемы под названием «заезженная пластинка». Приедается один и тот же формат выработки решений, и теряется инновационность, нет свежих идей. Есть одна компания, которая в одиннадцатый раз, одиннадцатый год подряд дисциплинированно проводит стратегическую сессию. Поначалу, в первые года, стратегическая сессия была чем-то новым и стимулировала компанию к инновационным решениям. В одиннадцатый раз, в одиннадцатый год подряд люди уже просто «отбывают наказание», готовятся к процедуре под названием «стратегическая сессия» из чувства долга, усилием воли — ничего от нее не ожидая. Просто компания заработала себе еще одну бюрократическую волынку.

 

В-четвертых, есть проблема, которую наш коллега Наиль Валеев называет «игра в кораблики». Это так называемый «фасилитационный» подход к подготовке и проведению стратегических сессий. Это представление о том, что стратегическая сессия есть не серьезное совещание, к которому нужно готовиться, а спонтанное игровое мероприятие. Дескать, давайте в субботу соберемся, позовем «массовика-затейника», который организует нам веселые игры и упражнения, и придумаем стратегию. Как правило подобный подход означает море удовольствия и смеха, прекрасно проведенное время для всех. Но влияние подобного совещания на практику работы компании стремится к нулю. Через неделю никто уже не помнит, о чем там шла речь.

 

И наконец, в-пятых, есть еще одна проблема, которую можно назвать «туннельное видение». Это неоправданное заужение фокуса, или «области применения» стратегической сессии. Например, стратегическая сессия может восприниматься при таком подходе, как «мероприятие коммерсантов», как некое совещание представителей коммерческого блока с самими собой о том, как «продавать больше». Или — в компаниях, где учредителем является инженер-изобретатель — стратегическая сессия может восприниматься сугубо как техническое совещание о конструкции будущей продукции, о том, какие виды продукции мы будем проектировать и выводить на рынок. В случае подобных подходов компании заранее заужают, урезают сектор, в котором ищут возможности, и не дают себе выработать по-настоящему прорывных решений.

 

Что же с этим всем делать? Наш ответ на этот вопрос таков — следует подойти к подготовке и проведению стратегической сессии максимально технологично. Следует воспринять процесс стратегического планирования как еще один производственный процесс в бизнесе — со своей «технологической картой», со своей последовательностью необходимых операций. Просто итогом этого производственного процесса является не продукт или услуга, а решение. Критически важным этапом этого технологического процесса является подготовка к стратегической сессии, которая должна занимать как минимум месяц.

 

Худшее, что вы можете сделать, это «сэкономить на подготовке» участников, сэкономить на интеллектуальном вкладе сотрудников в стратегию. Дело в том, что «экономя на подготовке», сокращая время, которое вы выделяете участникам стратегической сессии на сбор информации и подготовку докладов на стратегическую сессии — вы «экономите на ответственности». Не только сам разговор о стратегии с высокой вероятностью выродится в профанацию — как это описано выше — но и, самое главное, с высокой вероятностью, по итогам стратегической сессии у вас будут огромные проблемы с реализацией задуманного. Не попадайте в эту ловушку!

 

Алексей Пан

 

Хотите узнать больше об инструментах стратегического развития, и о главном среди них — стратегической сессии? Присоединяйтесь к нашему Telegram-каналу «Директор по развитию»:

https://t.me/Chief_Strategy_Officer

Войти в библиотеку компании
425
Войти
в библиотеку компании