«Разговор о возможностях» как альтернатива крайностям: жесткой иерархии и бирюзовой вседозволенности

Многие компании понимают, что развиваться на основе директивной и жестко внедряемой стратегии больше нельзя: современная «турбулентная» рыночная среда этого более не простит. В качестве альтернативы компании рассматривают разнообразные формы стимулирования инициативы и «инноваций снизу», такие как «бирюзовая» организация и прочие. Проблема в том, что отказ от вертикали власти может привести к потере контроля и апофеозу вседозволенности. Как избежать этого?

 

Российская стратегия излишне умозрительна и абстрактна, написали в одном из недавних номеров Harvard Business Review. Когда российские предприниматели и компании все же берутся за стратегию, это часто выливается в изобретение новых не всегда реалистичных идей. Главным критерием при этом выступает смелость и новаторство, но вовсе не реалистичность.

 

Ссылка на статью «От слова к делу» Владислава Бутенко и Яна Дирка Вайбура: http://hbr-russia.ru/management/strategiya/a24991/

 

Есть специфическая российская общекультурная проблема, которую лично я всегда называл «штурм Зимнего» — радикализм мысли и действия, моральный перфекционизм. Мы слишком любим действовать силой, «в священной ярости». «Весь старый мир до основанья мы разрушим, а затем…». Россияне запускают космические корабли и разворачивают Енисей, но часто оказываются совершенно неспособны «действовать на земле», рационально, ответственно, эволюционно, развиваться «маленькими шажками».

 

А ведь именно этого требует современная ситуация. В современных компаниях наряду с производством основной продукции должна так же непрерывно работать и «фабрика инноваций». Необходим безостановочно действующий конвейер по выдвижению, проработке и опробованию новых идей. Но с этим есть проблема, далеко не только сугубо российская. В теории систем как таковой — в нероссийской, в общечеловеческой теории систем — сформулирована дилемма exploitation vs. exploration. Это объективное противоречие между «эксплуатацией существующего» и «поиском нового». Данные приоритеты слабо совместимы и «мешают друг другу». В той мере, в которой я эффективно эксплуатирую существующее, я плохо ищу новое. В той мере, в которой я сфокусирован на поиске нового, я неэффективен в эксплуатации существующего. Мы не можем играть в защитников и нападающих одновременно.

 

В уже упомянутой статье авторы дают наметки на то, что же все-таки необходимо для того, чтобы компании научились эффективно поступательно развиваться в каждодневном режиме. Для того, чтобы компании научились действовать «маленькими шажками», необходимо отменить субординацию — на величину этих маленьких шажков, на величину выдвижения и лабораторного освоения новых идей. Для того, чтобы создать экосистему «развития с маленькой буквы», необходимо, чтобы, на величину этого развития, компании и люди в этих компаниях действовали не «исполняя поручение центра», а «свободно экспериментируя». Необходимо дать людям в руки организационные каналы и инструменты для быстрого обмена идеями и экспериментирования. Нужно заменить исполнительство поиском. Чтобы люди выступали с инициативой, нужно создать для этого стимулирующую организационную среду.

 

Отменить иерархию в целом не удастся, «дохлый номер» — да этого и не нужно делать. Чего следует постараться добиться — это дополнить иерархию «форумом» или «сетью», пространством с особыми управленческими свойствами, «высокогорным разреженным воздухом», в котором «снижена точка кипения», в котором возможны вещи, невозможные в традиционной иерархически организованной жизни. Кто-то назовет это матричной структурой. Профессор Сазанович из МИРБИСа и профессор Коттер из Гарвардской школы бизнеса называют это «двойной организационной структурой».

 

Однако, есть проблема с этими новыми организационными формами. Многим руководителям кажется — и обоснованно кажется — что если они просто отменят контроль даже в малой части организационной жизни, сотрудники погрузятся в баловство, в превратное времяпрепровождение и в бесполезное освоение ресурсов. Мало кто по-настоящему верит в бирюзовую форму организации, в «организацию без лидера». Как сделать так, чтобы тот ресурс (времени, энергии, денег), который выделяется на спонтанный поиск нового, не было просто хищнически растрачен во вред приоритетам компании?

 

Мы убеждены, что мы нашли ответ на этот вопрос, нашли ту золотую середину между диктатурой и вседозволенностью, которая может, с одной стороны, вызвать инициативу людей, а, с другой стороны, обеспечить, чтобы она не была израсходована всуе или даже во вред. Этот искомый элемент, который вызывает экономически-производительное творчество со стороны человека и обеспечивает непрерывное преображение компании каждый день, «маленькими шажочками», но при этом не дает системе «уйти вразнос», с нашей точки зрения называется «разговор», «разговор о возможностях».

 

Компании не могут более развиваться в приказном порядке, «штурмовать Зимний». Но компании не могут и просто отменить приказной порядок и надеяться на то, что люди не «впадут в спячку», но будут проявлять нужную для развития бизнеса активность. Компании должны с одной стороны развязать людям руки, а с другой стороны не допустить распущенности. Именно «разговор о возможностях» как социальная технология является тем самым выигрышным управленческим третьим, которое позволяет это сделать.

 

Люди не понесут просто так идеи руководителям. Люди не станут просто так пускаться в тяжкие и прорабатывать свои идеи. Их нужно попросить об этом. Но не приказать, а именно попросить. Но не пускать на самотек, а просить их об этом последовательно. Делать это структурированно и системно, на продолжительной основе.

 

Это другой режим функционирования организационных структур, совершенно не знакомый россиянам. Система, которая не выдает приказы, не вещает «истину в последней инстанции» — а задает людям вопросы о возможностях, просит их самих добыть и принести «истину» «маленькими кусочками» и сложить из них общее «полотно».

 

Пилотным полигоном подобного режима управления выступает стратегическая сессия, подготовленная и проведенная в «возможностной» методологии — т. е. стратегическая сессия, ориентированная не на проработку проблем, а на проработку возможностей, стоящих перед организацией. Промышленной эксплуатацией этого режима непрерывных «инноваций снизу» является действующий Проектный конвейер™ в компании — та самая «фабрика инноваций», непрекрающающийся разговор о возможностях, организационная «привычка к развитию», «привычка менять свои привычки».

 

Алексей Пан

 

Хотите узнать больше об инструментах стратегического развития, и о главном среди них — стратегической сессии? Присоединяйтесь к нашему Telegram-каналу «Директор по развитию»:

https://t.me/Chief_Strategy_Officer

Войти в библиотеку компании
415
Войти
в библиотеку компании