Разработка сбалансированной системы показателей методом «шведского стола»

Как сформулировать сбалансированную систему показателей для своей компании? Как это сделать быстро, просто и с максимальным эффектом для бизнеса? Делимся нашим странным, но зато действенным опытом из реальных консалтинговых проектов.

 

Многие компании применяют, либо хотят применять такой подход к целеполаганию и управленческому контролю как «сбалансированная система целей и показателей» (balanced scorecard). Честно говоря, зерно этого подхода воплощают подавляющее большинство бизнесов, потому что мало кто цинично ориентируется только сугубо на финансовые KPI. Как вы помните, именно в этом состоит основная идея сбалансированной системы показателей как подхода к управлению и философии управления бизнесом: бизнес — это не только финансы, не только «деньги—товар—деньги-штрих»; в бизнесе есть нечто нематериальное: помимо «тела» в компании есть и «душа», которая имеет значение.

 

Искомой «душой» бизнеса являются нематериальные активы, интеллектуальный капитал, говорят авторы теории сбалансированной системы управления бизнесом. (Мы в РКГ «Стратегии устойчивого развития» не можем с этим не согласиться. Мы убеждены, что ключевым конкурентным преимуществом любой компании на рынке является интеллектуальная собственность — патентованные технологии, бренды, данные, бизнес-процессы, программное обеспечение, книги, онлайн-платформы, идеи и гипотезы — именно эти «одухотворенные» составляющие добавляют максимальную ценность в современной экономике, а вовсе не материальные активы, вовсе не «железки» и «деревяшки», как полагает традиционная экономическая теория.)

 

Сбалансированная система целей и показателей, предложенная американскими исследователями профессором Капланом и доктором Нортоном более 20-ти лет тому назад, была одной из «первых ласточек» идущего постиндустриального сдвига в экономике, переключения экономики с материальных активов на нематериальные активы как ключевой драйвер роста и создания ценности.

 

Сегодня хотелось бы коротко рассказать вам об упрощенном подходе к выработке сбалансированной системы показателей, который мы практикуем в некоторых из наших клиентских проектов.

 

Как известно, самое главное в театре — это буфет! То же самое, как это ни странно, справедливо и при разработке сбалансированной системы целей и показателей. Самое главное при разработке сбалансированной системы показателей — это широкий выбор из «вкусностей» и «полезностей», из которого и компонуется система.

 

Аксакал стратегического менеджмента Майкл Портер открыл три типовые, или «генерические» конкурентные стратегии: лидерство по издержкам, дифференциацию и концентрацию. Либо вы занимаетесь первым, либо вторым, либо третьим, сказал Портер, а четвертого не дано. Вторя именитому автору, г-да Каплан и Нортон предложили три альтернативных типовых набора стратегических целей и показателей под три генерические стратегии — под не совсем портеровские генерические стратегии, но под достаточно родственные. В своей третьей книге — «Стратегические карты: трансформация нематериальных активов в материальные результаты» («Олимп-бизнес», 2012) — Каплан и Нортон привели референтные наборы целей и показателей для трех конкурентных стратегий: операционного совершенства, лидерства по продукту и близости к клиентам. Самая общая и чрезвычайно утрированная идея их подхода представлена на схеме ниже.

 

Взаимосвязь внешней стратегии и внутренних приоритетов

Иллюстрация. Взаимосвязь внешней стратегии и внутренних приоритетов бизнеса

 

Выбор той или иной конкурентной стратегии влечет за собой различное направление фокуса внимания управленцев к внутренним аспектам ведения бизнеса. Крайне грубо: стратегия операционного совершенства требует пристального внимания к операциям в бизнесе; стратегия лидерства по продукту требует особого фокуса на инновационных разработках; стратегия близости к клиенту — особого отношения к сервису. Никаких сюрпризов здесь ни для кого нет, я уверен. Ценность работы авторов состоит в том, что они приводят десятки типовых референтных целей и показателей для каждой из генерических конкурентных стратегий — цели и показатели, «подсмотренные» авторами во множестве реальных компаний. Это набор — не что иное как «буфет», как «шведский стол» для разработчика целей и показателей — протягивай руку, бери и используй в своей компании.

 

Как правило, мы организуем анкетирование среди ключевых сотрудников той или иной компании — просим их взять выкладки типовых показателей для генерических стратегий — и из десятков и даже сотен пунктов выбрать те, которые, на их взгляд, наиболее целесообразны для их компании. Затем сводим это все вместе, смотрим, какие цели и показатели получили больше голосов — и берем эти пункты в общую «стратегическую карту» компании.

 

Да, у кого-то, возможно, наступит «икота» от нашего сверхупрощенного подхода к разработке сбалансированной системы показателей данным методом «шведского стола», или даже методом «винегрета». Не есть ли подобный подход профанация, «размывание» стратегии и потеря стратегического фокуса? Разве не должны такие критически важные вещи как стратегические цели и стратегические KPI вырабатываться какими-то более хитрыми и продуманными подходами?

 

Но я спрошу у вас — а что имеется в виду под сбалансированностью? Разве сбалансированность по самому смыслу этого слова не подразумевает «сборность», «компонуемость из разного», «размытость четкости», «отсутствие фокуса»?

 

Сбалансированная система показателей должна вырабатываться плюралистическим, поисковым образом, сбалансированная система показателей должна формироваться из «шведского стола» различных целей и приоритетов — иначе она не будут сбалансированной! Сбалансированная система целей и показателей — это «винегрет». Этим она и полезна для организма.

 

Алексей Пан

 

Хотите узнать больше об инструментах стратегического развития, и о главном среди них — стратегической сессии?

Подпишитесь на нашу рассылку

Присоединяйтесь к сообществу «Директор по развитию» в фейсбуке: директорпоразвитию.рф

Присоединяйтесь к Telegram-каналу «Директор по развитию»: https://t.me/Chief_Strategy_Officer

Войти в библиотеку компании
414
Войти
в библиотеку компании