Риски традиционного подхода к стратегическому планированию

Некоторые компании, собираясь проводить стратегическую сессию и формулировать новую стратегию, рассматривают и сравнивают для себя ряд альтернативных подходов. Зачастую традиционный, отработанный консультантами и экспертами и преподаваемый в бизнес-школах экспертно-аналитический подход выработки стратегии преобладает. Но если компания делает выбор в его пользу, то она должна быть осведомлена и о связанных с ним рисках.

 

Существуют различные методы разработки стратегии, представляемые различными консультантами и университетами на рынке.

 

Есть традиционная «экспертная» методология формулирования стратегии. Всем процессом руководит продвинутый эксперт, который проводит детальный стратегический анализ, формирует программу стратегической сессии, выдает людям конкретные задания и полностью руководит обсуждением на самой стратегической сессии. Процесс строится вокруг продвинутой общестратегической и/или отраслевой экспертизы одного человека либо узкой группы людей.

 

Есть альтернативная «возможностная» методология формулирования стратегии. В данном случае осуществляется широкий поиск бизнес-идей совместно с сотрудниками, проработка сотрудниками этих бизнес-идей в формате «бизнес-планов на салфетке» и структурированное обсуждение, оценка и выбор этих бизнес-идей на самой стратегической сессии. Процесс строится не вокруг экспертизы одного человека или узкой группы людей — но вокруг собственных идей сотрудников, участников стратегической сессии.

 

Возможностная методология выглядит более трудоемкой для сотрудников компании — и она действительно является более трудоемкой для них — но в этом и секрет ее успеха. «Тяжело в учении, легко в бою», — сказал генералиссимус Суворов. «Облегчить» стратегическую сессию для сотрудников — сделав для них и за них львиную долю работы силами экспертов — проще простого. Но стоит ли это делать?

 

Да, экспертная методология выглядит более упорядоченной и безопасной. Да, за ней стоит авторитет науки, за ней стоит весь тот багаж знаний, который мы с вами приобрели в бизнес-школе — все эти PEST- и SWOT-анализы, «силы Портера» и «матрицы БКГ», «миссии» и «ключевые компетенции». Экспертная методология кажется простой и реализуемой. Вместе с тем, существует ряд рисков, с которыми сталкивается компания, идя по пути традиционного экспертного стратегического планирования.

 

Первый риск — это формальность консенсуса, отсутствие или нехватка ответственности за реализацию выработанной миссии и стратегии со стороны сотрудников. При экспертной форме выработки стратегии появляется проблема с мотивацией исполнителей сформулированной миссии и стратегии, вполне возможно дальнейшее сопротивление выработанным решениям со стороны персонала. Так как стратегия при этом подходе опирается не на идеи сотрудников, а на идеи высшего руководства и гуру, на заранее обозначенные варианты принятия решения, на экспертный анализ, люди не чувствуют себя «взятыми в команду» разработчиков стратегии. Это приводит к тому, что согласие людей с планами компании получается «деланым», люди не являются и не чувствуют себя авторами этих планов, и в дальнейшем исполняют их нехотя и спустя рукава.

 

Традиционный экспертный подход к подготовке и проведению стратегических сессий дает на выходе совершенно другую структуру ответственности за выработанные на мероприятии решения — люди остаются исполнителями, так и не взявшими на себя ответственность за дальнейшее развитие компании.

 

Второй риск — это выбор посредственных миссии и стратегии на стратегической сессии. В связи с тем, что миссия и стратегия вырабатываются не на основе интенсивного интервьюирования сотрудников и внимательной каталогизации всех возможностей развития, которые они видят, а на основе экспертного анализа, традиционный подход к стратегическому планированию упускает целые классы, целые «заводи» возможностей. Стратегия получается «куцая», «зашоренная», «скукоженная», интеллектуально-ущербная, нагруженная предрассудками лидера и узкой группы специалистов.

 

Компания за компанией мы видим, что бизнес необходимо «спасать от видения собственника». У отраслевых знатоков и гуру «замылен взгляд», они не видят реальные точки роста — их видят именно сотрудники компании. Чтобы обнаружить, «раскрыть» эти точки роста, необходимо по-настоящему поговорить с сотрудниками, специальным образом «выудить» из них идеи в индивидуальном режиме («метод Дельфи», когда сотрудник не может советоваться с коллегами и начальством и не испытывает психологического давления с их стороны) — и затем попросить их и помочь каждому из них подготовить детальный доклад ровно по той идее, которую он сам высказал. Именно в этом случае, именно в случае применения подобной «возможностной» методологии у компании появляются по-настоящему прорывные решения, которые не предвидел собственник и высшее руководство, которые не предвидели «гуру».

 

Третий риск — это неконструктивный, антагонистический диалог на стратегической сессии. Традиционное стратегическое планирование фокусирует внимание на проблемах компании, а не на возможностях — и потому обсуждение проблем зачастую приводит к отрицательной групповой динамике, к поиску виновных, а не к конструктивному обсуждению будущего. «Лебедь, рак и щука», собравшиеся на стратегическую сессию, яростно полемизируют друг с другом, но «воз и ныне там». Именно и только «возможностный» подход позволяет обойти все конфликты и затаенные и не слишком затаенные обиды и противостояния в компании — и выйти на совместную конструктивную стратегическую повестку, миссию, стратегию и цели.

 

Альтернатива традиционному экспертно-аналитическому подходу выработки стратегии — возможностно-ориентированная технология подготовки и проведения стратегической сессии, напротив, обеспечивает компании:

  1. а) высокую ответственность людей за выработанный на стратегической сессии курс развития компании (миссию/стратегию/цели);
  1. б) нахождение по-настоящему эффективных, прорывных идей-«журавлей в руках», т. е. формулирование миссии и стратегии вокруг идей, дающих быстрый кратный рост бизнесу;
  1. в) гарантированно конструктивный и положительный диалог на стратегической сессии и гарантированный рост мотивации сотрудников.

 

Выбирая подход к выработке стратегии, определите, какой принип вы хотите реализовать — «легко сейчас, трудно потом» или «трудно сейчас, легко потом». 

 

Алексей Пан

 

Хотите узнать больше об инструментах стратегического развития, и о главном среди них — стратегической сессии? Присоединяйтесь к нашему Telegram-каналу «Директор по развитию»:

https://t.me/Chief_Strategy_Officer

Войти в библиотеку компании
487
Войти
в библиотеку компании