Руководители поневоле

Несколько месяцев подряд, на совершенно разных проектах меня преследует один и тот же кейс: невысокая эффективность некоторых руководителей, которые стали руководителями случайно — так звёзды сошлись. Они не делали управленческую карьеру, не стремились никем руководить. Просто хорошо делали свою работу. Настолько хорошо, что их замечали, отмечали, а когда освобождалось управленческое место — приглашали его занять. Кто-то отказывается от таких предложений, но люди из моих кейсов — согласились.

 

Во всех трёх кейсах ситуация примерно одинаковая по сути. Медицина, страхование, ИТ — во всех этих случаях новоиспечённые руководители думали, что всё у них получится. Как говорится, стерпится-слюбится. Но за долгие годы руководства своими подразделениями чуда не случилось — подразделения плетутся где-то в конце корпоративных рейтингов, постоянные претензии руководства и, самое главное — внутренняя неудовлетворённость и как следствие работа «без огонька».

 

А сегодня понятно, что без огонька никак нельзя. Потому что если ты без огонька, то аналогичным образом ведут себя и те, кто на тебя смотрит. И получается, что нужно как-то себя подстёгивать да подбадривать, чтобы какое-то слабое подобие заинтересованности во взгляде сквозило. 

 

Что же делать таким руководителям? Которые оказались на руководящих должностях не в связи с велением сердца, а потому, что «Родина сказала»? Есть несколько рекомендаций. 

 

Первая рекомендация.

 

Начать делать чуть-чуть больше того, что у вас хорошо получается в должности руководителя. Такие задачи, которые вы решаете великолепно и получаете от этого удовольствие – они всегда есть. Скорее, именно они вас и держат ещё на этой должности. Не так важно, что именно получается у вас хорошо и отлично — делайте этого больше — это профилактика вашего личного эмоционального состояния. Возможно, вы отлично общаетесь с людьми. И люди как-то зажигаются после разговоров с вами. Возможно, у вас получается конструктивная критика — люди и не обижаются, и суть дела вам удается передать. Или вы умело работаете с планами / отчётами сотрудников — полный вперёд, делайте этого больше. Как минимум, вы делаете полезное для компании дело, и ваше настроение улучшается.

 

Вторая рекомендация.

 

Ежедневно уделяйте 15–30 минут изучению того, что у вас хуже всего получается, но что от вас требует вышестоящее начальство. Худшее что можно сделать в этой ситуации — совершенно игнорировать то, что у вас не получается. Скорее всего, это та причина, по которой вас когда-нибудь снимут с должности. Но если вы методично, день за днём, неделя за неделей будете 15–30 минут посвящать внимательному изучению этого вопроса, то уже через несколько месяцев вы почувствуете, что в отдельных вопросах разбираетесь не хуже гораздо более опытных коллег. А некоторых вещей, которые вы уже знаете — коллеги о них даже и не слышали.

 

Один знакомый «руководитель поневоле», совершенно разочаровавшийся в себе как в управленце, но «отбывающий повинность», на мой вопрос читает ли он что-то по управленческой деятельности, откровенно признался, что уже давным-давно, не брал в руки ни одной управленческой книжки. Вы представляете себе: три года, тысяча дней! Да если бы он каждый рабочий день тратил 15–30 минут на прочтение очередных 15–20 страниц очередной книги, то к настоящему моменту он инвестировал бы в своё развитие уже сотни часов! Сотни, Карл! На первой странице первой же книги этот человек нашёл бы мысль, которая перевернула бы его представление об управленческой деятельности, он нашёл бы ответ на свой вопрос, который он годами тащит без ответа и продолжает мучиться.

 

Нет, так нельзя. Сцепив зубы, разбирайтесь в сложном и непостижимом для вас вопросе КАЖДЫЙ день. И станете мега-крутым профессионалом. Я мог бы в этой рекомендации сказать просто: читайте книги. Да, нужно это делать, но иногда посмотришь на книгу, на её толщину, на сложность темы, и всякое желание браться за неё пропадает. Поэтому не просто читайте 15–30 минут в день, но именно разбирайтесь. Это может быть ролик в Ютуб, статья в интернете, копание в каких-то своих старых записях, материалах конференций и семинаров. Всё, что угодно, но главное — ритм — каждый день.

 

(Когда-то я пришёл в частную медицину управленцем и ничего не знал о специфике этой деятельности. Но так сложились звёзды. Нельзя сказать, что я тоже был руководителем поневоле. Скорее наоборот, мне всё очень нравилось, новизна интриговала. Но с самого первого дня я ощущал себя полнейшим профаном — надо мной смеялись поставщики и персонал. Ну представьте себе, если бы вы пришли на профессиональный мясной рынок и попросили бы деревянного мяса — как на вас посмотрели бы профессионалы? Но так было не долго. Ситуация вынуждала меня разбираться в вопросе, постигать тонкости. И совсем скоро поставщики спрашивали меня уже какой медицинский вуз я заканчивал и очень удивлялись, что медицинского образования у меня никогда и не было). 

 

Третья рекомендация.

 

Назначьте регулярное время встречи с вашим непосредственным руководителем — один раз в неделю или в две недели. И попросите руководителя давать вам пару советов по вашей профессиональной деятельности, которые вы будете неуклонно реализовывать за следующую неделю-две. Это советы более опытного коллеги о том, что вам делать лучше. Это однозначно вам поможет и будет вас развивать. 

 

Четвёртая рекомендация.

 

Начните давать советы по улучшению работы вашим коллегам, которые работают с вами — вашим подчинённым. Здесь круг замыкается. Для того, чтобы давать кому-то советы, вам нужно получать советы (третья рекомендаций), а также получать откуда-то новые мысли (вторая рекомендация). Если вы настроите такой поток — получения важной информации и выдачи дальше важной информации — вы станете резко прибавлять в своём профессионализме. 

 

Пятая рекомендация.

 

Ни в коем случае не сыпьте себе на голову пепел, не называйте себя никчёмным управленцем, не рвите волосы на голове. Масса людей вокруг вас в такой же ситуации. И спасает их, возможно, лишь то, что они чуть больше времени, чем вы — нахватывались информации. Скорее всего, они нахватались поверхностных знаний и успокоились. И пока выглядят лучше вас в управленческой деятельности. Но вы знайте — это поверхностный уровень. Уже скоро тот ежедневный ритм, который вы себе взяли, оставит поверхностные знания этих людей далеко позади. И вы начнёте принимать интересные решения, про которые ещё недавно точно бы и не подумали, что они могут родиться в вашей голове. Оказывается — могут. Посеянные мысли дают всходы. 

 

 

Всё нормально, друзья.

 

Вдруг ситуация обстоит так, что, став руководителем поневоле, вы откроете в себе призвание быть не просто высококлассным специалистом, но и способности осваивать новые области знаний?

 

Удачи в этом нелёгком управленческом деле!

 

Евгений Печёрин

Войти в библиотеку компании
268
Войти
в библиотеку компании