Самый важный вопрос по итогам стратегической сессии

Компания ХХХ приняла решение подготовить и провести стратегическую сессию. Почти полтора месяца компания готовилась к стратегической сессии и наконец её провела. Команда с удивлением обнаружила, что новые рыночные ниши у компании — есть, потенциал для роста — есть, есть и желание, и чувство локтя у участников стратегической сессии. Все составляющие успеха есть. Можно было бы и оставить компанию пребывать в этом блаженном расположении духа. Однако есть одно очень важное обстоятельство, которое либо позволяет компании двигаться дальше и реализовывать свои замыслы, либо оставляет компанию на тех же позициях, на которых она была до стратегической сессии.

 

Это важное обстоятельство звучит в форме вопроса: «А что сегодня мы будем делать иначе, по-другому, не так как раньше»?

 

Этот вопрос, звучащий как-то по-простому и даже обыденно — самый главный вопрос развития. Большая проблема состоит в том, что мы декларируем приверженность ценностям развития, на всех углах «кукарекаем» по этому поводу, но ничего для этого не делаем — действуем сегодня и завтра ровно также, как мы действовали вчера и позавчера.

 

А что значит «действовать иначе, по-другому, не так как вчера»?

 

В некоторых компаниях мы слышим от первых лиц такие реплики как: «Да я ежедневно требую от своих сотрудников действовать по-другому, развиваться, читать, пробовать что-то новое!».

 

Требовать от сотрудников действовать иначе — это правильно и конструктивно, но в каких границах эти сотрудники должны действовать иначе? Ведь понятно, что магистральные правила, устоявшиеся бизнес-привычки установил сам собственник. Могут ли сотрудники отклониться от этих устоявшихся бизнес-привычек? Скорее всего, нет, на эту часть жизни компании как правило действует табу собственника.

 

В одной компании сотрудники «приносящих» подразделений просто задыхаются от целой группы проектов собственника, которые годами высасывают деньги компании — эти проекты повально убыточны, годами субсидируются, собственник никак не может принять решение перевести эти проекты на самоокупаемость. Почему? Да просто потому, что ровно через месяц эти проекты умрут как нежизнеспособные — на рынке они не востребованы, никто из сотрудников не желает брать за них личную ответственность и «вытаскивать их зубами». Зато на субсидии они живут припеваючи, и главная задача сотрудников этих подразделений — доказать свою нужность собственнику. А вы знаете такие примеры?

 

Какого нового поведения требует собственник этой конкретной компании, поощряющий такое небрежное отношение к прибыли своей компании? Этот собственник требует, чтобы сотрудники приносящих подразделений работали ещё эффективнее, требует новых систем мотивации, требует новых инициатив, чтобы зарабатывать ещё больше. Это в целом правильно. Но компания выглядит как дырявый мешок с зерном, из которого на дорогу сыпется зерно. Фактически, вместо того, чтобы залатать дыру и прекратить пустой отток ресурсов, собственник требует ещё активнее насыпать зерно в мешок. Как смотрят на эту ситуацию сотрудники компании? Ведь они со своей стороны ожидают нового поведения и от собственника, чтобы он наконец пересмотрел своё отношение к субсидируемым подразделениям, которые лишают развития основной бизнес, которые вымывают из компании такие ценные ресурсы.

 

В другой компании собственник замкнул на себе все вопросы. В кабинет к собственнику очередь. Люди не работают — они стоят в очередь к собственнику, чтобы он подсказал им куда ставить ногу на каждом очередном их шаге. При этом собственник декларирует: вы совершенно самостоятельны в принятии решений, у вас есть свои руководители, вот у них и спрашивайте. Действительно, управленческий штат в компании солидный. Вплоть до того, что таким управленческим штатом можно и вовсе избавить собственника от необходимости заниматься оперативным управлением. Однако вместо того, чтобы «плевать в потолок» и думать о развитии, собственник погружается во все оперативные вопросы — согласовывает цвет баннера на очередную выставку, рекомендует какого сотрудника уволить или какого принять и т.д. Естественно, заниматься действительно сложными вопросами ему совершенно некогда.

 

Какого иного поведения требует этот собственник? Он призывает сотрудников к большей самостоятельности, к инициативе, но сам же эту самостоятельность и инициативу забирает.

 

Какого иного поведения ждут сотрудники от собственника? Какие сигналы подскажут им, что действительно есть перемены? Конечно же, сотрудники ждут изменения в управленческом поведении самого собственника:

  1. Отказ от микроменеджмента,
  1. Отказ от перехвата управления и внесения управленческого сумбура в работу операционных подразделений компании,
  1. Фокусирование на сложных управленческих решениях, которые годами не могут решиться – например, утверждение новой организационной структуры компании, где задачи собственника строго определены и ограничены вопросами развития,
  1. И другие.

 

Мы считаем, что первоочередные задачи, на которых должен сфокусироваться собственник по итогам проведённой стратегической сессии — это не косметические задачи, и совершенно не то, что самому собственнику кажется истиной.

 

Главное, на чём нужно сфокусироваться — это проекты из раздела «Журавль в руках» — те проекты, которые по-настоящему дают сигнал всем сотрудникам о главных приоритетах. Как правило, собственники слушают прежде всего себя. А первоочередное выполнение проектов из раздела «Журавль в руках» — это радикальная смена организационной привычки — слушать не себя, а слушать сотрудников компании.

 

Сегодня компании в полной мере должны осваивать новые, сложные управленческие механизмы, которые реализуются не в один-два шага. Сегодня актуальными становятся многоходовые механизмы, которые максимально задействуют потенциал сотрудников компании, их истинное желание действовать во благо компании и для своего блага.

 

Итак, уважаемые собственники компаний, задайте, пожалуйста, сами себе вопрос: «А что сегодня мы будем делать иначе, по-другому, не так как раньше»? И честно ответьте себе какие коренные бизнес-привычки компании Вы начнёте менять уже сегодня, на этой неделе — начнёте менять так, чтобы ни у кого в компании не осталось иллюзий, что компания по-настоящему желает действовать иначе, чтобы получить новый результат.

 

Если в коренных бизнес-привычках компании начинаются изменения, есть шанс получить новый результат.

 

Евгений Печёрин

 

Хотите узнать больше об инструментах стратегического развития, и о главном среди них — стратегической сессии? Присоединяйтесь к нашему Telegram-каналу «Директор по развитию»:

https://t.me/Chief_Strategy_Officer

Войти в библиотеку компании
394
Войти
в библиотеку компании