Секрет безоценочности управленческого общения

Многие стремятся к «безоценочности» в своей профессиональной управленческой жизни. Идеал нейтральности и «надсхваточности» будоражит умы. Но как реально достичь безоценочности, или хотя бы приблизиться к ней? Пытаться сделать это «в лоб», переводя разговор в русло «фактов» — бесполезно. Безоценочный разговор — это вовсе не разговор о фактах.

 

Когда-то уже давно разговорился с одним коллегой на заседании совета директоров о стиле управленческого общения. Коллега предложил на время совещания ввести правило о безоценочности: стараться делать суждения, характеризующие факты, вместо того, чтобы «расставлять моральные оценки» людям и ситуациям. Коллега не только предложил соблюдать это правило в пределах совещания, но также высказался о том, что это правило является и общечеловеческой добродетелью — в том смысле, что к его соблюдению следовало бы стремиться и вообще «по жизни».

 

Встречаются и другие похожие заявления и утверждения из различных школ мысли и действия. Например, в современном мире вовсю преподается и гремит подход под названием «осознанность», или «майндфулнес» (mindfulness). Насколько я понял, речь идет о некой квази-медитативной практике, в пределах которой практикуется максимальное «отдавание себе отчета» обо всем на свете, и прежде всего о самом себе и своих эмоциональных переживаниях. И это отдавание себе отчета во всем на свете, естественно, должно производиться «безоценочно»: ведь иначе ты оперируешь ценностями, а не фактами. «Майндфулнес» — это не молитва, но ее полная противоположность. Не взывание, а всматривание и вслушивание.

 

На том давнишнем совещании я ответил коллеге примерно следующее: полная безоценочность недостижима, потому что сам выбор тех фактов, о которых следует говорить, уже свидетельствует о том, что имело место оценивание этих фактов — ведь среди всех прочих фактов они были признаны достойными того, чтобы о них говорить. Выбор фактов уже тенденциозен, выбор фактов уже несет в себе оценку. Утверждение о том факте, что Гитлер уничтожил шесть миллионов евреев, является оценочным в том смысле, что мы сослались именно на этот факт, а не на тот факт, что, например, Гитлер боролся с курением, или тот факт, что он вернулся домой, чтобы ухаживать за больной матерью.

 

Да и вводя само правило о безоценочности, стремясь к безоценочности — мы уже совершаем акт оценивания — ведь мы утверждаем ценность, желательность этой самой безоценочности в сравнении со всеми прочими подходами и стилями мышления и общения. Как сказал какой-то гуру, в стремлении подчинить чувство разуму мы лишь достигаем того, что подчиняем одно чувство другому более сильному чувству.

 

Вместе с тем, невозможность достижения безоценочности вовсе не говорит, что не стоит и стремиться снижать оценочность управленческого общения. Мне в этом контексте больше всего импонирует классификация «регистров», в которых может осуществляться общение, предложенная Аристотелем. Древний мудрец сказал, что можно разговаривать в трех режимах: 1) обвиняя или оправдываясь; 2) обсуждая ценности и правила; 3) осуществляя выбор. Или, иначе говоря, решая: 1) «кто виноват», 2) «что правильно, а что неправильно», и 3) «что мы будем делать». Разговор о поиске виновных, о поиске справедливости — это разговор о прошлом, говорит Аристотель. Разговор о действующих ценностях, нормах и правилах, о желательном и нежелательном, о добре и зле, о том, кто хороший, а кто плохой, похвала и осуждение — это разговор о настоящем. И только разговор о выборе, об альтернативах, открытых перед нами, о том, что мы будем делать — это разговор о будущем.

 

Обратите внимание, для того, чтобы снизить оценочность, по Аристотелю, нужно фокусироваться вовсе не на фактах, а на вариантах выбора. Если вы хотите конструктивного взаимодействия, а не склоки, переведите разговор из обсуждения настоящего и прошлого в обсуждение будущего. Говорите не о событиях, не о личностях, не об идеалах и не ценностях — говорите о возможностях. Если атмосфера общения накаляется, прекратите общаться на тему о том, кто виноват. Прекратите рассуждать о том, как должно быть, прекратите хвалить и осуждать. Спросите у коллег о том, что мы будем делать.

 

Алексей Пан

 

Хотите узнать больше об инструментах стратегического развития, и о главном среди них — стратегической сессии?

Присоединяйтесь к сообществу «Директор по развитию» в фейсбуке: директорпоразвитию.рф

Присоединяйтесь к Telegram-каналу «Директор по развитию»: https://t.me/Chief_Strategy_Officer

Войти в библиотеку компании
335
Войти
в библиотеку компании