Секрет лидерства

В чем сущностная ущербность обычного процесса работы в организациях, или почему сильный руководитель — это плохой лидер.

 

Столкнулись недавно в одном из государственных (окологосударственных) агенств экономического развития с продвинутым, талантливым бизнесменом во главе этого учреждения. Это был приятный сюрприз. Редкая комбинация — чиновник с прагматичным деловым мышлением. Луч света в темном царстве! И хотя этот человек относительно молод, у него за плечами недюжинный успешный опыт привлечения инвестиций.

 

Как и другие опытные профессионалы, этот руководитель многое зорким глазом видит и чует заранее, на ранних подступах. В силу нехватки времени (встреча началась на 40 минут позже запланированного), руководитель попытался воспользоваться своей способностью упреждающего узнавания для того, чтобы заранее резюмировать в двух словах то, что мы еще только собирались ему сказать. «Я понимаю, как вы работаете: я ведь тоже работал в консалтинге, — сказал этот руководитель, — Вот вы задаете мне много вопросов, пытаетесь таким образом нащупать наши проблемы. Каким бы инновационным ваш метод ни был, вы ведь все равно работаете с проблемами, верно?».

 

Нет, не верно.

 

Мы работаем с возможностями.

 

Консультантов часто обвиняют в том, что они «берут ваши часы и говорят вам, который час». В этой хохмочке сокрыто много истины. Весь консалтинг в принципе заждется на идее о том, что кому-то внутри организации уже известен правильный ответ на трудности и вызовы, стоящие перед руководством. Кто-то уже имеет, «держит на пазухой» решение. Задача — найти этого человека и его решение. И что делают консультанты? Они забрасывают свою команду в «организационное тело» клиента, и изо всех сил интервьюируют сотрудников, купаются в данных, роют, ищут этот ответ, выпытывают, выискивают это решение.

 

И находят. Консалтинг — работает.

 

Вместе с тем, мы в РКГ «Стратегии устойчивого развития» подходим к делу немного по-другому. Мы исходим из того, что не просто кто-то внутри организации клиента знает ответ и имеет решение — мы исходим из того, что каждый внутри организации клиента знает ответ и имеет решение. У каждого есть возможности: нет в принципе ни одного человека в составе человечества, который абсолютно ничего не может. Люди могут очень многое. Именно из этих «могут» и состоит эффективная стратегия. Не из целей, не из деклараций, не из проблем, не из миссий, не из структур и не из бюджетов — а из того, что люди реально могут начать делать иначе. Стратегия состоит из поступков отдельных членов команды.

 

Ключевая составляющая успеха любого руководителя — это способность не просто «вещать с броневика», но «пробиться к поступкам», работать не из общих соображений, но быть во взаимодействии с личностями, с уникальностями. Если вы не можете работать на уровне личностей, но только лишь на уровне общих закономерностей, то ситуация вам не поддастся: вы так и останетесь в «застенках»: в своих идеализированных — и куцых — представлениях о ситуации. Для успеха необходимо взаимодействие индивидуальностей. Именно в этом состоит настоящее лидерство. И этот процесс вовсе не так уж сложен и страшен: во всяком случае, он проще чем попытка провозгласить истину с трибуны.

 

Руководитель не знает того, что могут люди. Это знают только сами люди. Руководитель не знает того, на какие поступки могут, а на какие не могут решиться люди. Это знают только сами люди. Поэтому руководитель не способен единолично (или узким кругом) выработать стратегию. Точнее, способен конечно, но это будет плохая стратегия. И подавляющее большинство руководителей и организаций прозябает в этих плохих стратегиях — не основанных, не укоренненных в том, что могут люди, но основанных и укорененных лишь в представлении руководства о том, что могут люди.

 

А между представлением руководства о том, что могут люди — и тем, что люди действительно могут — пропасть. Люди могут гораздо больше, чем себе представляет любой руководитель. Именно в этом состоит разница между лидерством и руководством.

 

Люди знают ответы на вызов, стоящий перед вами! Просто они не говорят об этом вам, руководителю. Потому что вы, умудренный своим собственным руководительским опытом и представлением о ситуации, не готовы по-настоящему их об этом спросить и по-настоящему их об этом выслушать. Ведь вы уверены, что вы заранее знаете все, что они способны сказать и сделать.

 

Мне хотелось рассказать обо всем этом руководителю экономического блока.

 

Но у него настолько светлая и умудренная голова, что он нас недослушал. Он был уверен, что он заранее знает все, что мы способны сказать и сделать.

 

Алексей Пан

Войти в библиотеку компании
335
Войти
в библиотеку компании