Сколько часов на прошедшей неделе лично вы занимались проектами развития вашей компании?

Один наш заслуженный коллега Валерий Зыбин, профессионал с многодесятилетним управленческим опытом в крупной транснациональной корпорации, на вопрос о том, в чём же состоит успех реализации стратегии, ответил просто: стратегией нужно заниматься много. Именно так — если вы хотите, чтобы стратегия реализовывалась, будьте готовы именно много заниматься стратегией.

 

Председатель совета директоров нашей компании — профессор, д.т.н. Александр Николаевич Сазанович, создатель и вдохновитель российской школы стратегического менеджмента — выразился ещё более определённо: на всякое новое дело нужно выделять время, причём выделять его организационно, вписывать в своё расписание и безальтернативно его использовать на новое дело. Если время выделено не будет, то новое дело будет стоять, а мы будем идти в какую-то другую сторону. И обгонять нас будут те, которые соответствующее время выделили (кстати, из этого определённо следует, что выигрыш в конкурентной борьбе — это в первую очередь следствие принятых управленческих решений, а не бóльших ресурсов).

 

Стратегия реализуется через проекты. Чем более стабильно и регулярно запускаются в компании проекты, и, самое главное, чем более регулярно проекты завершаются и закрываются, тем лучше реализуется стратегия компании. Фактически, скорость запуска и реализации проектов развития в компании — это скорость запуска новых управленческих, технологических, культурных привычек, меняющих компанию. Какие-то привычки не приживаются, ну да и бог с ними. Если новые привычки торпедируют организационное тело компании в режиме постоянного потока, то некоторые всё равно приживутся — таков закон природы. Значит, и компания будет получать новые качественные характеристики и новые способности.

 

А кто в компании занимается проектами развития — этими самыми новыми привычками? Чья это задача? Есть ли установленное управленческой практикой «золотое правило», которому можно следовать и достичь успеха?

 

Лично я таких специальных правил не знаю, кроме, пожалуй, одного, которое я всегда считал управленческой присказкой, но некоторое время назад начал его переосмысливать. Это правило звучит так: топ-менеджер компании 80% времени должен заниматься вопросами стратегическими, и 20% времени — вопросами операционными. Я никогда таких людей не встречал, соответственно к этому правилу и относился.

 

Но давайте посмотрим на ситуацию под другим углом. Давайте представим себе, что топ-менеджеры мало занимаются стратегическими вопросами — например, перекладывают эти стратегические вопросы (работу с проектами развития) на других сотрудников. Какую картину в связи с этим мы можем наблюдать?

 

В первую очередь скажем, что такая ситуация — очень распространённая. Руководители охотно идут на создание в своих организационных структурах новых подразделений — проектных офисов, проектных управлений. Фактически, руководитель руководствуется идеей о том, что такое подразделение и будет выполнять все необходимые задачи по проектам развития. Вопрос казалось бы закрыт, галочка поставлена. Что здесь не так?

 

А вот что.

 

Проекты развития — это не регулярно выполняемые функции, это совершенно новые явления для компаний. Как именно выполнять проекты — никто не знает. Будет ли достигнут запланированный результат в проектах — никто не гарантирует. Это значит, что в проектах развития есть риск не достичь запланированного результата. А это людям не нравится, они не любят проигрывать и не достигать результат и тем более кому-то об этом рассказывать. Проекты развития нуждаются в дополнительной энергии, которую сами участники рабочей группы проекта не в состоянии откуда-то взять.

 

Роль топ-менеджмента компании в реализации проектов развития очень высока. Несмотря на то, что мы рекомендуем топ-менеджерам лично не участвовать в реализации проектов, они должны участвовать в выработке механизмов и подходов к самим проектов. Ведь, повторимся, проект развития он на то и «упакован» как проект в связи с тем, что на старте проекта мало кто понимает, как достичь результата. Здравого смысла и опыта решения похожих задач, как правило, не достаточно для того, чтобы добиться успеха в проекте. Топ-менеджмент компании несёт ответственность за обеспечение понимания и прозрачности что делать в проектах. И это понимание нужно постоянно «подруливать», потому что открываются всё новые и новые обстоятельства.

 

У менеджеров проектов априори достаточно узкий взгляд на проект, топ-менеджеры обеспечивают более широкий взгляд и меж-проектную связь. Если топ-менеджер не выделяет в своём расписании 2-3-4 часа в день на обеспечение более широкого контекста в проектах, проекты иметь все шансы «загнуться».

 

Топ-менеджер не делает ничего руками в проекте, не пытается выполнить работу за своего сотрудника. Топ-менеджер разговаривает с участниками проекта о смысле проекта, именно разговаривает. Потому что только в разговоре, а не в плане работ и уж тем более не в диаграммах Ганта, рождается сокровенный смысл, и развеиваются страхи не достичь результата. Это то, что останавливает любую конструктивную деятельность, и именно это предмет работы топ-менеджера в проекте.

 

Первое лицо компании также должно уделять 2-3-4 часа в день проектам развития. А как иначе? Чем же тогда ещё должно заниматься первое лицо компании, кроме проектов развития? Он должен быть ими обложен. Должен выискивать и вынюхивать в поступающих сигналах о «новеньком и интересненьком» те ценные зёрна, которые обеспечат будущую прибыль компании.

 

Некоторое время назад мы сами для себя завершили формирование управленческой технологии Проектный конвейер™. В целом идея достаточно тривиальна: обеспечь поступление на «конвейер» новых проектов, чтобы новые с определённым и заранее заданным ритмом подталкивали уже идущие проекты, а действующие проекты заканчивались бы ровно в заданные сроки или с небольшим опозданием, чтобы не создавать на «конвейере» пробку. Всё просто и понятно. Но вот вопрос: а как новые проекты попадают на конвейер? Кто их отбирает и отсеивает? И здесь — очень тонкий момент, как бы с водой не выплеснуть в реку ребёнка.

 

Дело в том, что по-настоящему ценные идеи приходят в компанию не централизованно, не по установленным каналам и не через топ-менеджеров. Они приходят с низов, написанные на салфетке и без всяких расчётов и обоснований. Абсолютно непрезентабельный вид имеют самые ценные идеи. Какой шанс у такой идеи лечь на стол к топ-менеджеру с ресурсами? Правильно, шансы нулевые. Если только топ-менеджер сам случайно не наткнётся на эту идею. Но на такой подход мы с вами не можем рассчитывать.

 

Именно поэтому ключевая роль первого лица в компании при работе с проектами — это выискивать и вынюхивать сырые идеи задолго до их подхода к конвейеру. Мы настоятельно рекомендуем первому лицу обращать внимание на проекты, которые получили отрицательную экспертную оценку. Есть очень высокая вероятность, что это как раз тот ребёнок, которого выплёскивают с водой — что-то, кажущееся менеджменту неразумным, глупым, идиотским, нереализуемым. Нужно выбирать время и разбираться с этим сырым материалом. Дивиденды от такого использования своего времени у первого лица могут быть очень высоки.

 

А сколько часов на прошлой неделе лично вы, уважаемый читатель, посвятили проектам развития вашей компании?

 

Если меньше 10 часов — прямо сейчас подумайте, от какой оперативной деятельности вы могли бы отказаться в пользу работы с проектами.

 

Добейтесь, чтобы на текущей неделе время, которое вы уделили проектам, было точно не меньше 10 часов.

 

Евгений Печёрин

 

Хотите узнать больше об инструментах стратегического развития, и о главном среди них — стратегической сессии?

Присоединяйтесь к сообществу «Директор по развитию» в фейсбуке: директорпоразвитию.рф

Присоединяйтесь к Telegram-каналу «Директор по развитию»: https://t.me/Chief_Strategy_Officer

Войти в библиотеку компании
310
Войти
в библиотеку компании