Слезы Эллы Памфиловой: фиаско в Приморье как кейс стратегического менеджмента

Приморский абсурд есть следствие неэффективно организованного политического обсуждения в России. Как эксперты по корпоративному принятию решений предлагаем Центральной избирательной комиссии серию рекомендаций на будущее.

 

Элла Памфилова только что не пролила слезы вчера по поводу конфликта в Приморье. «Это удар под дых», — констатировала председатель выборной комиссии в отчаянии. Вы знаете, что произошло: в последние минуты подсчета голосов на выборах губернатора аутсайдер вдруг магическим образом обошел лидера, и общество взбеленилось — как такое возможно! Сегодня утром результаты сфальсифицированных выборов были отменены, и через три месяца Приморью предстоит вторая попытка.

 

Мы в РКГ «Стратегии устойчивого развития» тоже проводим выборы. Только это не выборы губернатора, депутатов или президента, а выбор пути развития конкретной компании. Возможностная стратегическая сессия — наш «модус операнди» и наше профессиональное открытие — представляет собой «корпоративные выборы», осуществляемые из всего состава рыночных и управленческих возможностей, открытых перед той или иной компанией.

 

Мы много раз проводили эксперимент: считали «бюллетень» голосования за возможности, заполненный первым лицом (учредителями), отдельно от «бюллетеней» остальных («рядовых») участников стратегической сессии. И мы неизменно находили следующее: мнение лидера (лидеров) исчезающе малым образом отличается от мнения группы. Лидер выводит на первые места ровно те же самые возможности, что и другие участники сессии. Возможностная стратегическая сессия устраняет разногласия лидеров и «народа».

 

Это достаточно удивительный результат. Ведь, казалось бы, весь опыт профессиональной управленческой жизни говорит и кричит ровно об обратном. Руководители всех времен и народов непрерывно жалуются и сетуют на инертность и недопонимание коллектива. Воочию увидеть, что конфликт взглядов на развитие компании между руководителями и сотрудниками при пристальном рассмотрении улетучивается — это дорогого стоит.

 

Но этот конфликт улетучивается не просто так, но в связи с определенными процессуальными действиями. Единение взглядов «лидеров» и «последователей» возникает не на пустом месте, но лишь после интенсивного обсуждения возможностей. Применяемый нами метод работы над принятием стратегических решений подразумевает интенсивную подготовку к этому процессу в течение как минимум месяца и затем структурированное, регламентированное обсуждение на очной встрече.

 

Именно этого не было сделано в Приморье. Именно это не сделано и почти никогда не делается в России. Интенсивного обсуждения доступных нам как обществу альтернатив — не происходит. Людям, россиянам, обществу, власти, партиям — кажется, что они находятся в разногласиях. Но это лишь поверхностное разногласие, это «разногласие до обсуждения возможностей». Это иллюзорное разногласие, имеющее место лишь в силу недопроговоренности, недоуслышанности друг друга, вследствие искаженного представления участников о действительном поле возможностей.

 

«Яд партийности», «яд закутковости», замкнутости в своей точки зрения и непримиримости противоречий — в значительной мере может быть преодолен с помощью правильной процедуры обсуждения. Данная процедура должна быть не просто юридически верной, она должна быть мудрой — направленной не на укорение сторон в их уже имеющихся мнениях, но на обеспечение структурированного соприкосновения и взаимообогащения противоположных позиций.

 

Во-первых, в рамках эффективного принятия решений, следует обсуждать не факты и персоналии — не «что такое хорошо, и что такое плохо», и не «кто плохой, а кто хороший». При эффективном принятии решений — которое рождает на выходе согласие, а не конфликт — следует обсуждать действия, и не прошлые, а будущие. Нужно говорить о том, что мы будем делать, только об этом, и больше ни о чем.

 

Во-вторых, мы не должны рассматривать только один или только два варианта. Необходимо рассматривать целый ряд диаметрально противоположных вариантов выбора — только так можно сформировать сильное решение, и общее единение вокруг этого сильного решения. Наличие альтернатив — главный секрет эффективного принятия решений.

 

В-третьих, должны не просто звучать заявления об этих альтернативах в лозунговом режиме — должны прозвучать развернутые и подкрепленные доказательствами и обоснованиями «программные доклады». Люди должны иметь возможность позадавать вопросы апологетам этих альтернатив.

 

В-четвертых, участники должны меняться ролями в процессе обсуждения плюсов и минусов этих альтернатив. Нельзя, чтобы каждый просто «дул свою дуду» и все. Мы должны суметь «побывать в шкуре» друг друга, суметь друг друга услышать. Это не есть естественный процесс для человека в группе, поэтому существуют специальные методы, которые позволяют этого добиться.

 

И вот тогда, как итог данной процедуры возможен консенсус. Мы открыли не просто вероятностную возможность формирования подобного консенсуса, но практически закономерное его появление в случае выполнения определенной последовательности действий. И мы открыли это там, где, согласно всех известных здравых смыслов, подобного согласия формироваться не должно — в корпоративной стратегии, во взаимоотношениях работодателя и сотрудников.

 

Предпосылка об антагонизме как фундаментальной общественной и политической реальности сидит в нас очень глубоко, она марксизменным образом впитана нами всеми из окружающей действительности с молоком матери. Мы, россияне, убеждены, что в мире, в стране, в организациях царит закон джунглей — поэтому обсуждать нечего, давайте мол принимать решения силой. До тех пор, пока мы так будем думать, так жить и так действовать, Элла Памфилова продолжит лить слезы у разбитого корыта. «Сила есть, ума не надо» — плохая политическая теория. Представление о вездесущем противостоянии, «политический реализм» — есть наше детское возмущенное моральное воображение. Мир направляется вовсе не силой мышц — иначе бы всем заправляли львы и тигры — но силой идей. И до тех пор, пока мы будем «экономить на обсуждении», «ведь все и так ясно» («чего тут думать: трясти надо!») — до тех пор, пока мы будем замалчивать и снимать с общественного рассмотрения альтернативы — наши идеи будут слабыми, и мы будем раз за разом проигрывать.

 

Алексей Пан

Войти в библиотеку компании
334
Войти
в библиотеку компании