Смысл сбалансированной системы показателей

Неправильно разрабатывая и внедряя сбалансированную систему показателей в своей компании, опираясь не на те — пусть даже и оригинальные — источники, вы можете упустить основную пользу, весь «цимус» данного подхода.

 

В далеком 1992 году гарвардские профессора Роберт Каплан и Дэвид Нортон предложили миру подход к управлению под названием сбалансированная система показателей (balanced scorecard). Эта система звучала тогда очень свежо. Бизнес есть не просто «деньги—товар—деньги-штрих», как думал Карл Маркс, бизнес есть в первую очередь взращивание нематериальных активов — неосязаемых или плохо осязаемых аспектов бизнеса, таких как обучение, внутренние процессы и взаимодействие с клиентами — которое в конечном счете дает на выходе финансовый результат.

 

Эта мысль до сих пор не так уж тривиальна, особенно за пределами «управленческой тусовки», помешанной на трендах и инновациях, хотя прошло уже почти 30 лет. Переход к постиндустриальному постресурсному обществу нематериальных активов и интеллектуального капитала идет полным ходом, но экономическая мысль еле-еле поспевает за этим процессом.

 

Важная оговорка — безусловно у сбалансированной системы показателей, при всем ее прогрессивном характере, есть ограничения. Это прекрасная система, но скорее не для стратегического управления, как хотели было представить дело ее авторы, не для выработки важнейших решений — но как система оперативного управления, направленная на поддержку реализации уже сформированных стратегических решений.

 

При этом, прибегая к сбалансированной системе показателей следует делать это правильно. Следует иметь в виду, что идеи Каплана и Нортона претерпели на протяжении лет ряд изменений. На практике управленцы в основном ориентируются на «ранних» Каплана и Нортона — на оригинальную статью авторов в журнале «Гарвард бизнес ревью», либо на их оригинальную книгу, которая вышла в 1996 году. Но это ошибка. Следует ориентироваться на «поздних» Каплана и Нортона, т. к. методика авторов в процессе их интеллектуальной эволюции преобразилась. 

 

Оригинальная книга авторов была издана в России под названием «Сбалансированная система показателей» издательством «Олимп-бизнес» — см. ссылку: https://www.ozon.ru/context/detail/id/1398968/. Но я вам рекомендую обойти эту книгу своим вниманием. Если вы внедряете сбалансированную систему показателей в своей компании, лучше опирайтесь на более позднее произведение авторов под названием «Стратегические карты: трансформация нематериальных активов в материальные результаты», изданное в России тем же издательством — см. ссылку: https://www.ozon.ru/context/detail/id/18602722/.

 

В чем же эти важные различия, которые появились в предлагаемом подходе со временем? В проработанности идей, и в увязанности их методики с общим «магистральным» представлением о стратегическом менеджменте и, самое главное, в пресловутой большей «ориентации на клиента». Ранняя методика авторов осуществляет жест в пользу важности клиентов в бизнесе, но, как это ни странно, делает это в основном формально и, по большому счету, не отдает им должного.

 

Так называемая «клиентская перспектива» (the customer perspective) выглядит в ранних статьях и книгах достаточно рудиментарно. Авторы фактически подразумевают, что самые важные клиентские показатели, которые должны замеряться и контролироваться в компании — это простые рыночные показатели, такие как удовлетворенность клиентов, доля рынка и т. п. В своих же более поздних произведениях и особенно в упомянутой книге «Стратегические карты» американские специалисты говорят не просто о рыночных показателях, но именно о «клиентской точке зрения» (the customer perspective) на компанию и ее продукт.

 

В частности, уже на зрелой стадии проработки своей мысли, авторы говорят о том, что «клиентская перспектива» в рамках общей сбалансированной системы показателей представляет собой не что иное как «предложение потребительской ценности» и включает в себя:

  1. характеристики продукта или услуги (цену, качество, наличие/доступность, выбор, функциональность),
  1. характеристики взаимоотношений с клиентами (обслуживание, партнерство), а также
  1. имиджевые характеристики (бренд).

 

Именно эти вещи, аспекты клиентской ценности, должны быть представлены в сбалансированной системе показателей. Выбор целей и показателей в рамках этих категорий дифференцируется по трем «генерическим стратегиям» и увязан в общую методику формулирования стратегии на языке сбалансированной системы показателей, которую предлагают американские гуру.

 

В чем же ключевая польза от сбалансированной системы показателей? Сбалансированная система показателей позволяет сделать компанию по-настоящему ориентированной на клиента, на рынок. Этот подход, если его правильно применить, по-настоящему переключают внимание «изнутри вовне», от наших внутренних приоритетов, таких как наращивание доли рынка, на «клиентскую точку зрения на нас» — этот подход позволяет конкретизировать и начать замерять именно ту ценность, которую мы создаем для клиентов.

 

И вот в этом, на мой взгляд, заключается разница между «ранними» и «поздними» Капланом и Нортоном. В этом состоит цена, которую вы заплатите, если будете — вместе с подавляющим большинством управленцев — ориентироваться на оригинальные произведения этих авторов, а не на достаточно позднюю (по-моему, третью по счету) их книгу «Стратегические карты». Вы упустите главное, для чего нужна эта методика.

 

Алексей Пан

Войти в библиотеку компании
458
Войти
в библиотеку компании