Специалистоцентричная оргструктура

С развитием любых систем периодически приходит время пересматривать первоначальные допущения и ограничения, которые были сделаны в целях изначальной практической реализации. Например, построение телефонной сети для всего населения в США считалось невозможным, так как для этого пришлось бы всем женщинам работать телефонистками, но с изобретением АТС этот барьер был снят. Самолет в 19 веке строился на паровом двигателе и был лишь игрушкой, неспособной выполнять практические задачи, но появление бензинового двигателя позволило братьям Райт построить машину с более ценными характеристиками. Иногда развитие подсистемы не просто позволяет реализовать или усовершенствовать целую систему, но переворачивает ее структуру коренным образом. Так, раньше сотовые телефоны улучшались за счет качества и количества кнопок, но сенсоры просто «убили» кнопки.

 

По указанному принципу можно даже прогнозировать развитие систем. Например, с точки зрения аэродинамики автомобиль будет более эффективным, если «перед» будет округлой формы, а «зад» — «тонким». Другими словами, задом наперед машины создают меньше сопротивления воздуху. Раньше такая форма определялась конструкцией двигателя и сопутствующих элементов. Сейчас в электромобилях впереди пустое место, из ограничений остаются только безопасность и привычка дизайнеров. В будущем, когда безопасность на дорогах повысится, скорее всего транспортные средства будут напоминать каплю (без капота).

 

Организационная структура предприятий тоже выстраивалась на основе определенных факторов, таких как, уровень компетенций сотрудников, скорость распространения информации, ритм изменений, правовые отношения, статус сотрудников и т.д. Очевидно, что указанные факторы по сравнению, скажем, с 19 веком значительно изменились, а иерархичность, «пирамидальность» оргструктуры практически осталась неизменной. Как разобраться? В том ли дело, что конструкция оргструктуры настолько универсальна и природоподобна, что не нуждается в изменении? Или руководители боятся потерять статус «предводителя»? Или действует мощный стереотип? Однозначного ответа нет, но мы можем более внимательно рассмотреть факторы, которые обуславливают оргструктуру и возможно изменить к ней отношение.

 

Среди факторов в первую очередь хочется отметить информационные системы. Их развитие достигает такого уровня, что количественные изменения (объемы информации, скорость обработки, сложность вычислений) провоцируют изменения качественные. Мы слышим про «уберизацию» рынков, но компании, составляющие рынок, по принципу подобия сами представляют собой мини-рынок, т.е. мы можем говорить об «уберизации» компании. Практически это значит «уплощение» организационной структуры. Раньше на рынках цепочка включала производителя, дистрибутора, продавца, покупателя. Сейчас цепочка сократилась до производителя и покупателя. Так и в менеджменте: цепочка «первое лицо», топ-менеджмент, среднее звено, линейные руководители, специалисты начнет стягиваться.

 

Далее из информационных систем выделяется в отдельную категорию искусственный интеллект. Из психологии мы знаем, человек способен полноценно контролировать (управлять, держать в памяти) семь плюс\минус два объекта. Человек — да, а машина? А Человек с «подсказками» от машины? Ведь искусственный интеллект может «предобрабатывать» для человека информацию группировать, исключать, оптимизировать. Другими словами, делать из 20-30 объектов те самые семь без потери сути.

 

Рынок труда и отношения работодателя с сотрудником становятся все более свободными. Благодаря той же информационной доступности, умноженной на мобильность, барьеры для смены компании снимаются. Значит, с одной стороны, меньше требуется заставлять сотрудников, надзирать за ними (если приходится это делать — скорее всего сотрудник выбрал не ту работу). С другой стороны, требуется более чувствительная система оценки сотрудников, чтобы талантливые кадры продвигались наверх не столько от взаимоотношений со своим прямым руководством, сколько от реальных показателей труда и мастерства.

 

Мировая тенденция к индивидуализации продуктов также является существенным фактором. Оргструктура созданная для решения одной задачи или выпуска продукта (услуги) часто будет неоптимальной для выполнения другого заказа. Если мысленно на порядки увеличить скорость изменений вашего продукта в будущем, то само понятие оргструктура компании становится не состоятельным. Следует скорее говорить об оргструктуре проекта или оргструктуре процесса.

 

К чему ведут эти изменения? Какая оргструктура будет идеально поддерживать и преобразования, и рутинные процессы? Кто знаком с методологией ТРИЗ догадается — идеальная оргструктура та, которой нет! Значит связей одного сотрудника с другими не должно быть и одновременно связи должны быть со всеми. Это идеальное состояние. Но как можно к нему приближаться?

 

Вопросы о том какие должны быть функции и роли становятся второстепенными. Важным становится вопрос КТО. Кто больше всего влияет на поток создания ценности? Какой уровень мастерства у них? Как этот уровень мастерства развивался за последнее время? Все ли вы знаете о том, как работают эти «КТО»? На первую роль при таком принципе выходит не директор, не руководитель, а специалист. Когда фокус при построении оргструктуры смещается на специалиста управленческая иерархия формируется не по статусу, а по уровню компетенций в том или ином вопросе. И так как вопросы всегда меняются, то и управленческая иерархия — меняются.

 

Например, одним из принципов в производственной системе Toyotaявляется перевернутая пирамида оргструктуры. Этим «переворотом» подчеркивается роль сборщика, сварщика, маляра и т.д. в управленческих процессах. Аналогичная идея выдвигалась и Ф.Тейлором — основоположником научной организации труда — который говорил, что на одного рабочего должно быть 10 менеджеров. Не с той целью, чтобы руководить рабочим и воплощать поговорку «у семи нянек дитя без глазу», а для того чтобы исследовать, находить наиболее оптимальные процессы, ускорять инновации. В 19 веке это было дико, но сейчас, когда из 10 менеджеров функции 7-9 могут заменить информационные системы, функциям 1-2 можно обучить самого рабочего, такой подход становиться реальными.

 

Как это применить практически? Детали для каждой компании разные, но в первую очередь необходимо выделить поток создания ценности (практика построения ПСЦ, например, в «Учитесь видеть бизнес-процессы», Майк Ротер и Джон Шук). Если сварочный процесс один из самых значительных — фокус на сварщика, если сборочный — на слесаря, и т.д. Даже упаковщик товаров может стать центром оргструктуры, если в потоке создания ценности эта операция узкое место (например, в интернет-магазине).

 

Следующий шаг — оценка мастерства. В чем измеряется квалификация специалиста по ремонту оборудования? Кладовщицы? Лаборанта? Дело даже не в том, чтобы привязать к показателям мастерства оплату труда, а в том, чтобы продемонстрировать для самих же специалистов различия в их уровне.

 

От оценки переходим к совершенствованию. Какой приоритет формирования бюджета на обучение? Есть ли задание на обучение для специалистов? Какова регулярность постановки \ проверки задания на обучение? У той же Toyota, поступивший на работу выпускник инженерного ВУЗа может называться инженером лишь спустя 6-8 лет практического и теоретического процесса обучения внутри компании.

 

Таким образом, оргструктура имеющая фокус на регулярное выявление и анализ потока создания ценности, оценку специалистов и их совершенствование с большой вероятностью станет уникальным конкурентным преимуществом. Именно уникальным — ведь оргструктуру очень непросто скопировать.

 

Для последующего размышления читателя хотелось бы еще раз выделить основные идеи относительно управления оргструктурой:

  1. Информационные технологии дают возможность сделать оргструктуру более плоской — «уберизация» внутри компании.
  1. Пора исключить словосочетание «организационная структура компании» из управленческого словаря, целесообразней управлять организационной структурой процесса/функции/проекта.
  1. Специалист и мастер становится центральным звеном при построении организационной структуры, а не руководитель.
  1. Конкурентоспособная оргструктура должна обеспечивать регулярный анализ потока создания ценности, оценку специалистов и их совершенствование.

 

Яков Шмарин

 

Об авторе

 

Яков Шмарин — специалист по качеству, кандидат технических наук, сотрудник РКГ «Стратегии устойчивого развития» (2013–14 гг.)

Войти в библиотеку компании
202
Войти
в библиотеку компании