Стратегическая сессия, ориентированная на выбор

Как подступиться к принятию такого сложного и аморфмного решения как, например, выбор концепции или формата ведения бизнеса, апгрейд или смена бизнес-модели? Как упорядочить ту «мутную область», которую собой представляет сфера принятия этого решения? Как снизить свои риски, чтобы не наделать резких движений и не «наломать дров»?

 

Многие компании страдают от различных форм увядания своего текущего формата ведения бизнеса, таких как приход новых конкурентов, снижающаяся рентабельность, стагнирующая выручка. Руководители понимают, что необходимо что-то предпринимать, но находятся в растерянности по поводу того, что именно следует делать. Необходимы какие-то, в общем-то, революционные вещи — менять бизнес-модель, находить новые формы и структуры ведения бизнеса. Упрощенные формы принятия стратегических решений, такие как стратегическая сессия, кажутся руководителям чересчур примитивными и не способными им помочь в подготовке и принятии подобного решения, а к более серьезным способам проработки, анализа и формулирования стратегии руководители не знают, как подступиться.

 

Предлагаем вам присмотреться к такому подходу к принятию решений как возможностная стратегическая сессия, ориентированная на выбор. В основу всего процесса ложится фундаментальная проблема, вызов, с которым имеет дело менеджмент. Например, это может быть уход клиентов к конкуренту, или снижение привлекательности нашей продукции для канала распространения (что может привести к потере прибыльного канала сбыта нашей продукции). Либо это может быть, например, убыточное или еле-еле окупающееся бизнес-подразделение, с которым необходимо что-то делать, ибо дальше его терпеть невозможно.

 

После того, как главная проблема идентифицирована, необходимо сформулировать базовый выбор, который стоит перед компанией и который, будучи осуществленным, мог бы разрешить стратегическую проблему. (См. иллюстрацию.) Например, это может быть смена бизнес-модели или продажа бизнеса. Либо это может быть, например, выход в новые регионы или наоборот географическая концентрация на своем «домашнем» регионе. Так или иначе, стратегический выбор структурирует ситуацию, с которой имеет дело компания, и переводит эту ситуацию из режима погруженности в проблему в режим активного поиска решения.

 

Рассмотрение бизнес-возможностей сквозь призму стратегического выбора, направленного на разрешение ключевой стратегической проблемы, по методике Лафли и Мартина

Иллюстрация. Рассмотрение бизнес-возможностей сквозь призму стратегического выбора, направленного на разрешение ключевой стратегической проблемы, по методике Лафли и Мартина

 

После того, как сформулирован фундаментальный стратегический выбор, стоящий перед компанией, идентифицируются конкретные возможности, который видит для себя компания. Это могут быть конкретные регионы, в которые компания может осуществить экспансию, конкретные технологии, которые она может внедрить, конкретные стратегические партнерства, которые она может заключить и т. п. Весь круг рыночных и технологических возможностей, которые доступны компании, систематически перечисляется и привязывается к той структуре стратегического выбора, которую мы для себя сформулировали.

 

Далее работа в рамках стратегической сессии, ориентированной на осуществление выбора, может строиться разными способами — путем формирования «бизнес-планов на салфетке» и выхода на класс возможностей «Журавль в руках»; или методом гиперболизации условий для выбора той или иной возможности в качестве наилучшей стратегии по методике Лафли и Мартина; или даже методами традиционной фасилитации и традиционного аналитического стратегического консалтинга, направленного на проведение исследования и выработку рекомендаций. Но так или иначе весь круг возможностей, который видит компания, рассматривается сквозь призму того стратегического выбора, который необходимо принять компании. Ранжируя для себя различные возможности по приоритетности, мы так или иначе приближаем себя к осуществлению выбора. А приняв окончательное решение по поводу привлекательности тех или иных возможностей — мы тем самым автоматически осуществляем свой стратегический выбор.

 

Есть еще много разных тонкостей и хитростей в подобном стратегическом процессе, я здесь описал лишь самую общую канву.

 

Именно таким образом может быть принято такое судьбоносное решение как, например, выбор нового розничного формата ведения бизнеса, или выбор новой концепции оказания сервиса. Подобные решения сложны, многофакторны, они не могут приниматься «с кондачка», или на основании простого расчета. Подобные решения должны приниматься осознанно, плюралистично, в несколько последовательных этапов, с получением информации из разных источников. Подготовка и проведение возможностной стратегической сессии, ориентированной на выбор, является тем подходом, который мы в РКГ «Стратегии устойчивого развития» рекомендуем в подобных управленческих ситуациях.

 

Алексей Пан

 

Хотите узнать больше об инструментах стратегического развития, и о главном среди них — стратегической сессии?

Присоединяйтесь к сообществу «Директор по развитию» в фейсбуке: директорпоразвитию.рф

Присоединяйтесь к Telegram-каналу «Директор по развитию»: https://t.me/Chief_Strategy_Officer

Войти в библиотеку компании
421
Войти
в библиотеку компании