Стратегия малых данных

Главное ограничение, главный тормоз цифровизации лежит вовсе не там, где можно было бы подумать.

 

Один из последних номеров Harvard Business Review «кричит» прямо на обложке об основном камне преткновения на пути внедрения искусственного интеллекта — «Главный вызов — это не технология. Это культура». Об этом же говорят результаты исследования, цитируемые в тематической статье в сегодняшних «Ведомостях»: лишь 7,5% руководителей усматривают проблему, связанную с освоением больших данных, в технологиях, а 93% считают, что главное препятствие — в людях и процессах.

 

Да, у искусственного интеллекта есть «ограничение сверху». Константин Новоселов, нобелевский лауреат по физике, открывший графен, говорит без обиняков: у искусственного интеллекта есть потолок развития, связанный с тем, что он не может творить новое, но лишь повторяет пройденное с теми или иными вариациями. Искусственный интеллект эффективно обрабатывает существующую информацию, но он не может сделать гениальный шаг в миры, по поводу которых информация отсутствует — нарисовать «Черный квадрат», написать Девятую симфонию, открыть закон всемирного тяготения.

 

Но это высокие материи, метафизика. А реальность цифровизации и использования компьютерных алгоритмов и программ, к которым применимо такое выражение как «искусственный интеллект», гораздо прозаичнее. У искусственного интеллекта есть еще и «ограничение снизу». Оно связано с тем, что искусственный интеллект попросту «выпадает из рук», оно состоит в том, что мы сами, люди — плохо «нажимаем на кнопки» искусственного интеллекта. Наша нажималка не работает.

 

Однажды мы обсуждали с коллегами — крупными специалистами по вопросам данных и алгоритмов — стратегию больших данных (data-driven strategy) одной розничной сети. Я думал, будут какие-то сумасшедшие масштабные задумки и революционные преобразования. Но один из первых вопросов, который задали специалисты был таков: уважаемая розничная сеть, когда в магазин заходит покупатель и спрашивает о товаре, и этого товара вдруг не оказывается в магазине, то как и где фиксируется информация о данном событии?

 

Оказывается, использование «больших данных» начинается с использования «малых данных» — настолько малых, что их можно фиксировать хоть на бумаге, но главное фиксировать. Но при этом принципиально важных данных. Неудовлетворенный нами спрос — это критически, феноменально важная для развития бизнеса информация. Фиксируйте, поднимайте, обсуждайте, реагируйте на нее — хоть устно, хоть письменно, хоть жестами, хоть сигналами Морзе — но главное, не забывайте про нее. А это последнее — не забыть, не упустить из виду — есть «человеческое, слишком человеческое», а никакое не компьютерное и не технологическое.

 

На прошлой неделе обсуждали с коллегой-финансистом перипетии бизнес-анализа. И он говорит: что толку анализировать факты — уровни и динамику продаж различных продуктов — если у некоторых продуктов низкие продажи просто потому, что их нет в наличии?

 

Меня однажды отправили из одной аптеки в другую, сказав, что мое лекарство, согласно компьютерного интеллекта, точно есть в той, другой аптеке. Но по прибытии туда столкнулся с тем, что сотрудники сначала лихорадочно искали то, что мне нужно, а закончили тем, что смиренно попросили прощения: оказывается, новые поступления по компьютеру уже произошли, но де-факто, они еще не распакованы, и приобрести их нельзя.

 

Вопросы, связанные с внедрением новых технологий воистину слишком часто лежат вовсе не в технологиях, но в человеческом поведении. Дело не в алгоритмах! Высокие стратегии сплошь да рядом спотыкаются о «быт». Именно поэтому мы в РКГ «Стратегии устойчивого развития» настаиваем на том, что стратегию должны формулировать не гуру-всезнайки в своем храме разума, но «люди на передовой», сотрудники из «операционного ядра» компании. Особенно стратегию цифровой трансформации / диджитализации. Потому что споткнется все на них. Именно они — маши, васи и пети — держат ключи к цифровому развитию, а не великие хайтек-визионеры из штаб-квартиры.

 

Алексей Пан

Войти в библиотеку компании
217
Войти
в библиотеку компании