Стратегия на обед

Большинство сказок пишутся в поучительных целях. Но не все сказки имеют счастливый конец. Одной молодой российской компанией руководили молодые, энергичные ребята. Как и многие похожие на них искали они возможность повысить прибыль, или, как они выражались — «заработать». Набрали они себе сотрудников, но не получили желаемую прибыть. Пригласили других — постигла их та же участь. Позвали они в третий раз — и собралась сильная команда. И я там была, и расскажу, что было дальше и чем дело кончилось. В моем рассказе не будет научных терминов и глубоких выводов, ведь сказка ложь, да в ней намек.

 

До моего прихода в компанию учредители успели несколько раз поменять команду рядовых сотрудников. Смею предположить, что их идея заключалась в том, чтобы собрать высококлассную команду исполнителей, передать им всю рутину, а самим стать наблюдателями и выгодоприобретателями процессов. Неплохая идея, согласитесь, и, главное, довольно популярная. Но так ли она легко осуществима?

 

У учредителей получилось собрать опытную команду. По разным соображениям мы были заинтересованы в развитии компании — кто-то исходил из финансовых интересов, кто-то из профессиональных, но каждый из нас хотел сделать что-то важное для компании, почувствовать себя полезными, подтвердить свою квалификацию.

 

Основным предметом для разговоров в новом коллективе стал вопрос развития компании. Постепенно, в процессе таких разговоров начала вырисовываться некая стратегия. Это такая стратегия, которая формируется за обедом, дорабатывается за чашкой чая в перерывах, и отшлифовывается по дороге домой. Мы постоянно думали о наших клиентах и условиях оказания услуг — «что и как нужно улучшить? с чего начать?».

 

Однако наша настойчивость в поисках ответа на вопрос «куда и как нам двигаться дальше?» учредителями расценивалась как имитация результата — «много разговоров, да мало дела». Не учитывался даже тот факт, что после разговоров мы воплощали в жизнь наши идеи, и они работали! Пусть не так быстро и не так кардинально, но шаг за шагом мы меняли ситуацию в компании в лучшую сторону. 

 

Некоторые решения мы воплощали в жизнь сразу же, как только убеждались в их эффективности, другие требовали больше времени на обсуждение и поиск информации по ним, были и такие вопросы, которые долго оставались нерешенными. Все же мы воплощали в жизнь то, о чём много-много раз проговорили, и в чём были уверены наверняка. За четыре месяца моей работы в этой компании таких решений, естественно, было не так много, но все они были продуманы до мельчайших подробностей.

 

Однако, вместо помощи в реализации стратегии, наметившейся в головах команды, учредители, имея привычку приходить на работу в районе обеда, часто вдруг заявляли: «А давайте мы будем делать то-то…». Все бросали свои дела и начинали делать «то-то…». Безусловно, со стороны учредителей, бывало, затрагивались важные для развития вопросы, но в большинстве своем они требовали решений в плановом, а не срочном порядке. Создавалось ощущение, что стратегия учредителей заключалась в том, что каждый день она должна меняться. 

 

Руководство продолжало со скепсисом относиться к нашим идеям, вследствие чего через несколько месяцев у членов новой команды появились сомнения — «а кому вообще все это нужно?». Постепенно желание внести свой вклад в развитие компании сошло на нет. 

 

Собственно, к чему я всё это веду. Долгое время я отслеживала судьбу этой компании — после моего ухода, ушли еще несколько ключевых сотрудников, на наши места были приняты новые, которые, не проработав и трех месяцев, были заменены следующими.

 

Неожиданным (!) открытием для учредителей стал тот факт, что каждая последующая команда оказывалась хуже предыдущей. Учредители были убеждены, что вопросы решаются медленно и не приносят ожидаемого результата, который, кстати говоря, не был ими ни утвержден, ни даже озвучен, исключительно по вине команды: «они все бестолковы, они ни на что не способны». Несложно догадаться, что дела у компании шли все хуже, и спустя год она оказалась на грани банкротства. 

 

Корневая причина, на мой взгляд, заключалась в следующем — у учредителей не было четкой стратегии развития компании, поэтому сотрудники, не получив от руководства указаний в каком направлении двигаться, сами принялись за её разработку. В результате в компании возникли 2 противоборствующие стороны — первые не признавали важности идей другой стороны и не оказывали им никакой поддержки, вторые не нашли применения своим навыкам и не смогли подстроиться под хаотичные планы первых. 

 

Обратив взгляд в прошлое, можно увидеть выход из сложившейся ситуации — две стороны должны объединиться и выработать совместное решение о направлении развития компании. Если же учредители не имеют своих идей, они должны принять стратегию, продуманную их сотрудниками, и создать условия для её реализации.

 

Маргарита Николаева

 

Об авторе

 

Маргарита Николаева — бизнес-консультант по управлению, маркетингу и продажам

Войти в библиотеку компании
344
Войти
в библиотеку компании