Стратегия разработана, что делаем дальше? Как первое лицо компании может обратиться к сотрудникам

Уважаемые коллеги!

 

Несколько недель назад мы с вами утвердили Стратегию развития нашей компании на ближайшие годы. Это длительная работа, которая вобрала в себя все лучшие наработки наши более ранних замыслов, а также лучшие мировые практики разработки стратегии.

 

Мы по-настоящему вложились в разработку и согласование этого документа — интеллектуально, эмоционально, ресурсно. К разработке стратегии были привлечены лучшие сотрудники нашей компании и эксперты со стороны. Мы по праву можем гордиться нашей стратегией.

 

Но есть одна сложность, о которой я хочу всех нас предупредить и которую как правило не учитывают разработчики стратегии. Да, работа проделана большая и даже колоссальная. Она потребовала напряжения сил и нервов. И так здорово, что эта работа закончилась — такие ощущения мы могли бы переживать. Но закончился только этап работы. Важный, ответственный, без которого дальше нельзя, но всё-таки это только этап.

 

Разработанная и принятая Стратегия — это намеченный путь, наше обоснованное предположение, гипотеза о том, каким могло бы быть наше будущее. Самая главная работа, которая теперь на много лет вперёд предстоит нам и тем, кто будет работать с нами и после нас — реализовать эту стратегию. Сделать так, чтобы наше страстное желание сделать компанию другой, задействовать весь её потенциал, реализовалось.

 

Опасность периода сразу после разработки стратегии состоит в том, что нас охватила радость эйфории от классно сделанной работы. Думаю, что те несколько недель, которые прошли с момента принятия стратегии, позволили нам вполне насладиться этими эмоциями и успокоиться. Теперь нам нужно двигаться дальше.

 

Впереди — интересная работа.

 

Она отличается от всего того, что было раньше.

 

И нам нужно с этой мыслью свыкнуться. Стратегия — это не распоряжение и не приказ, это не ещё один бюджет как распределять деньги. Стратегия — это наш ОСОЗНАННЫЙ ВЫБОР действовать ИНАЧЕ в тех же условиях, а, значит, получить новый качественный результат с теми же ресурсами или даже в ещё более стеснённых условиях.

 

Если кто-то думает, что с принятием стратегии на нас польётся золотой дождь из инвестиций и новых возможностей — я хочу успокоить этих оптимистов. Ничего и ниоткуда не польётся. Всё будет как раньше с точки зрения внешних условий. Но мы имеем шанс сами действовать иначе.

 

Стратегия — это наша договорённость действовать иначе, по-другому, не так как раньше. Это не значит ходить на руках и стоять на голове. Это значит смотреть чуть шире, использовать новые управленческие и аналитические инструменты, больше читать, больше изучать и интересоваться, быть более вовлечёнными, перестать говорить «нельзя» на первую же задачу, которую вы никогда не делали. Лучше скажите «я никогда такую задачу не решал» — и идите думайте, ищите, учитесь как её решать.

 

Роль моя и сотрудников, непосредственно участвовавших в разработке стратегии — особая. Мы не просто контролёры и диспетчеры для отслеживания выполнения планов по реализации стратегии. Мы — фабрика новых мыслей, мы двигатель и привод новых подходов, мы гвоздь в одном месте, мы визжащая свинья, которую режут. Мы должны по-настоящему, а не формально беспокоиться о том, чтобы наши коллеги из всех подразделений и всех управленческих уровней начинали действовать по-другому, иначе, не так раньше. Это неудобная роль, некомфортная, но крайне необходимая. Мы обязаны отслеживать не только «букву стратегии», но и «дух стратегии». Как именно мы это будем — мы с вами договоримся позднее.

 

А сегодня мы с вами должны присмотреться сами к себе: не застряли ли мы во вчерашнем дне? Готовы ли мы сами реализовывать ту стратегию, которую будем призывать реализовывать других? Готовы ли мы сами хотя бы в немногом действовать по-другому, чтобы начать показывать новые результаты работы своим примером?

 

Для этого я хочу обратиться к каждому сотруднику нашей компании, начиная с самого себя, чтобы ответить на вопросы двух анкет.

 

Первая анкета связана с нашей готовностью к изменениям — к изменению методов работы, подходов, способов мышления. Анкета содержит достаточно большое количество открытых вопросов, и я прошу вас максимально откровенно поделиться своими опасениями, тревогами, мыслями — что нам может помешать на этом пути и как лично вы готовы поучаствовать.

 

Вторая анкета связана с оценкой нашей организационной культуры — как вы оцениваете её сейчас (колонка «Как есть») и какой наша организационная культура ДОЛЖНА СТАТЬ для реализации амбициозных замыслов нашего региона (колонка «Как надо»). Организационная культура — это набор наших способов мыслить, действовать, сложившиеся годами привычки и «обычаи». Мы накопили много по-настоящему важного и ценного что нас объединяет и связывает, но при этом, как и в любой организации, у нас есть «поросшие мхом» пережитки, которые очевидно мешают двигаться дальше. Очень хочу узнать ваше мнение — какие из предложенных в анкете элементов организационной культуры нам нужно развивать, какие нужно уменьшить; возможно, что-то начать делать из того, что мы вообще не делали, а от чего-то нам нужно отказаться.

 

Обе анкеты заполняются в электронном виде, мы будем обрабатывать их в обобщённом виде — по подразделениям и в целом по компании. Мы с вами должны чётко понимать отправную точку — что мы должны сами внутри сделать, чтобы начать эффективно и поступательно реализовывать стратегию.

 

Надеюсь на сотрудничество с каждым из вас в этом вопросе.

 

Евгений Печёрин

Войти в библиотеку компании
174
Войти
в библиотеку компании