Стратегия разработана! — но это всего 5% усилий, 95% усилий по реализации — впереди

Когда мы говорим своим клиентам, что разработать стратегию это всего 5% усилий по достижению желаемых результатов — клиенты, конечно, соглашаются. Но на уровне логики. На уровне эмоций это сложно представить. Но некоторые клиенты проживают эту ситуацию в реальности, и в полной мере ощущают всю глубину этих «95%».

 

Один из наших клиентов — директор по развитию крупной компании — столкнулся со сложностями в реализации стратегии уже после того, как стратегия компании была подготовлена. Наш коллега приложил большие усилия к тому, чтобы стратегия включала позицию всех ключевых сотрудников компании, неоднократно встречался с каждым лично и группами. Сотрудники с удовольствием поддержали стратегию и подписали её. Но реализовывать — отказываются.

 

Вот что пишет наш коллега:

 

«…Все так тяжело и вязко трансформируется у нас, что аж зубы скрепят! Заместители директора не хотят ни учиться, ни новые навыки приобретать, ни изменять привычные стереотипы работы! …»



«…Пробую придумать какую-нибудь нестандартную схему работы с топ-менеджерами. Вся проблема в том, что мне удалось разделить Стратегию на отдельные составные части и назначить за каждый проект ответственных. Но после этого со стороны некоторых замов включился жесткий стопор-саботаж. Как Вы говорили "не назначайте на проекты заслуженных менеджеров"! А своим подчиненным они не дают права заниматься этими проектами. Поэтому и сами не делают и не делегируют. Кое-как удалось разработать их усилиями 10-12 проектных предложений, которые сейчас проходят согласование на совещаниях под злобными взглядами в мой адрес)))…»

 

«…Готовлю сейчас некоторые идеи, но понимаю, что их может поддержать только директор, а замы будут сопротивляться и пытаться любыми способами дискредитировать процесс. По началу я думал, что вся проблема в том, что замов не спрашивают мнение при планировании, а теперь понял, что их больше всего беспокоит только собственная власть и влияние в организации, даже если это идет в ущерб организации…»

 

Эта ситуация — довольно типичная.

 

Опасность, подстерегающая разработчиков стратегии состоит в том, что эйфория процесса разработки резко сменяется суровой реальностью реализации стратегии. Люди, которые вчера предлагали интересное и впечатляющее видение, уже сегодня уходят в «глухую оборону», когда нужно менять методы работы и достигать новых результатов.

 

На просьбу нашего коллеги порекомендовать какие-то стартовые шаги по преодолению сопротивления, мы высказали несколько мыслей. Приводим вам эти рекомендации в неизменном виде:

 

(1)  Сделать более частыми и максимально короткими встречи у директора — «Сверка часов» — 15 минут, не более. Например, дважды в неделю. Это фактически облегчённая версия SCRUM/Agile–подхода. Задача встречи в понедельник — спросить «Как дела?», «Что полезного и небольшого можем сделать по проекту на этой неделе?», и в конце недели — встретиться, чтобы спросить «Как дела?», «Что полезного и очень небольшого» сделали на этой неделе?». Проводить такие встречи нужно не долго, может быть, 4-6 недель. После укрепления привычки встречи можно переключить на Вас. Задача встреч — хвалить за всё подряд: за сделанное, за несделанное — но желаемое сделать, за хорошие мысли, за хороший настрой; это место для «человеческого», а не для «управленческого». Это место, где «любя, подталкивают к успеху», и не «трахая, убеждают в необходимости стратегии».

 

(2)  Перестать работать по стратегии со всеми, но начать работать в усиленном режиме с теми, кто не сопротивляется и даже хочет добиться успеха. Такие люди точно есть. Если резко уменьшить Ваши усилия в отношении некоторых людей, которые сейчас сопротивляются и НИЧЕГО НЕ ОБЪЯСНЯТЬ, то уже совсем скоро эти люди, оказавшись дезориентированными, начнут явно или через других людей спрашивать у Вас что произошло и почему Вы теперь с ними не общаетесь. У них появится тревога, они начнут искать общения, и тогда можно «заключать с ними моральный контракт» уже на Ваших условиях.

 

(3)  С теми людьми, кто хочет добиться успеха — нужно точно добиться успеха и сделать этих людей публичными героями, в том числе и карьерные решения в их сторону должны начать приниматься более активно — этих людей нужно публично повышать в должностях, давать им новые проекты. 

 

(4)  Ввести практику публичной отчётности по проектам:  пусть в холле, напротив приёмной директора, будет висеть «Экран дыхания проектов», и успехи / неуспехи конкретных менеджеров проектов будут публичными.

 

(5)  Сделать так чтобы запрос на проектную работу и разработку стратегии родился бы не в недрах Вашей организации, а пришёл бы как задание «сверху», от вышестоящей организации, которое мы обязаны выполнить, иначе все головы полетят. Можно ли сформировать такое задание?

 

(6)  Что если в том смысле «Амнистировать» все обязательства Ваших коллег по уже запущенным проектам и начать говорить о возможностях в рамках выполняемой ими работе? Что если каждый из руководителей скажет о возможностях, о том, что каждый и них искренне желал бы сделать? Уверен, что такие вещи есть у каждого смутьяна. Проблемы настраивают на трудности. А возможности настраивают на хороший лад.

 

(7)  Можно запустить анкету «Готовности компании к изменениям» по очень крутой 8-шаговой методике проведения изменений Дэна Коэна, это первый шаг. Анкету можете запускать уже сегодня, она действительно высвечивает интересные вещи и позволяет начать с людьми по-настоящему разговаривать.

 

(8)  Можно запустить оценку организационной культуры. Она даёт великолепный результат.

 

Конечно, эти рекомендации — ситуативны и направлены на конкретную компанию. Вместе с тем, эти рекомендации могут пролить свет на самые первые действия, позволяющие вам добиться минимальных успехов в реализации стратегии.

 

Евгений Печёрин

Войти в библиотеку компании
276
Войти
в библиотеку компании