Стратегия социально-экономического развития региона разработана. Что дальше?

Стратегия социально-экономического развития региона разработана. Что дальше?

 

Сегодня, 31 января 2019 года, — знаменательный день для Челябинской области. Депутаты Законодательного собрания области рассматривают проект постановления «Об утверждении Стратегии социально-экономического развития Челябинской области до 2035 года».

 

Несколько дней назад региональное Министерство экономического развития опубликовало заметку о том, что документ прошёл все стадии согласования и готов к утверждению депутатами Законодательного собрания: http://mineconom74.ru/news/!#strategiya-2035-ot-obsuzhdeniy-k-realizacii, а вчера и Законодательное собрание включило этот вопрос в повестку своего очередного, сорок второго заседания: https://zs74.ru/povestkazso

 

Событие действительно важное. Разработка стратегии региона — это сложнейший проект, который в прямом смысле испытывает на прочность всех, кто к нему причастен — исследователей, разработчиков, все без исключения министерства в Правительстве области, ну и конечно же Губернатора области как главного Заказчика Стратегии.

 

Сложность подготовки документа Стратегия в бизнесе, а в регионе в особенности, связана ещё и с тем, что это разговор о том, чего ещё нет. Нужно говорить именно о том, чего ещё нет. При этом достоверно опираться можно только на то, что есть — на статистику и на факты. И если заниматься только исследованием достоверных фактов, то получится не Стратегия, а Прогноз. Но прогноз мало кому интересен. В Стратегии же интересна новая реальность, которую регион может создать, каждый день начиная делать что-то иначе в малом, совершая небольшие новые шаги. Именно эта новая реальность становится магнитом для всего, что мы хотим видеть в будущем: для жителей, для туристов, для инвесторов, для бизнеса.

 

Переоценить значение принимаемого документа сложно. По-хорошему, нужно устраивать массовое опубличивание этого факта, придавать его гласности, гордиться им. Вместо этого принятие важнейшего документа для Челябинской области на ближайшие 15-17 лет «закопано» в повестке заседания Законодательного собрания среди других 23-х (!!!) вопросов. Сколько минут уважаемые депутаты уделят одному вопросу из двадцати трёх — тоже примерно понятно.

 

Ну да и ладно, сколько бы не уделили, документ будет принят. И начнёт свою дальнейшую жизнь. Или не начнёт? Или останется в истории как очередной документ подобного толка, который раз в 4-5 лет сначала тяжело разрабатывается, а потом признаётся «не учитывающим новые реалии»? К сожалению, такова судьба наших Стратегий в Челябинской области.

 

Что же сделать, как выстроить дальнейшую работу со Стратегией, чтобы она не повторила судьбу документов, принимаемых ровно по той же организационно-процедурной схеме в прошлом?

 

Мы как эксперты в подготовке и проведении стратегически сессий и технологий развития компании выявили главную проблему при реализации стратегических замыслов. Проблема звучит следующим образом: Стратегия предполагает получение новых (=других) результатов, и эти результаты — всем очень нравятся и очень нужны; однако, продолжая действовать «как раньше» — просто продолжая «работать работу» причём на всех управленческих уровнях, — мы получим ровно то, что получали раньше, а может быть даже хуже. Не меняя наших действий уже сегодня, мы не можем рассчитывать ни на какие новые результаты. Но действовать как-то иначе уже сегодня — страшно, рискованно, наказуемо. И именно поэтому ожидать, что люди, которые в целом положительно и одобрительно высказываются о самой стратегии — что эти люди начнут ровно в связи с этим обстоятельством (личное одобрение стратегии) действовать как-то иначе — большое заблуждение.

 

Разработчики и Заказчик стратегии ждут нового поведения, рассчитывают на него, но они его не получат, если будут просто его ждать. Формирование нового поведения для всех причастных к реализации стратегии участников — это долгий, кропотливый, мучительный процесс, это настоящая ломка каждого, это достижения малых и очень малых результатов и успехов с тем, чтобы получить хотя бы минимальное моральное удовлетворение в качестве личной выгоды от нового поведения.

 

Вы знаете, уважаемые читатели нашего блога, мы точно знаем о чём говорим. Мы за многие годы работы видели как десятки компаний обломали свои зубы и когти о плотно сомкнутые ряды сотрудников, которые в едином порыве сплотились ПРОТИВ очевидной для руководства задачи по изменению традиционных устоев. Это — колоссальная проблема.

 

Для государственного управления, в моём понимании, эта проблема возводится в какую-то большую степень и становится по-настоящему мощнейшим препятствием для реализации стратегии.

 

Когда-то на одном предприятии, крупном заводе, мы участвовали в разработке стратегии. Стратегия была успешно разработана, принята руководством, торжественно «подписана и введена в промышленную эксплуатацию». На специальном совещании у генерального директора собрались руководители всех структурных подразделений — управленческий административный персонал, начальники цехов. Очень торжественное и даже трогательное мероприятие. Проняло всех, как мне тогда показалось. Следующим шагом были запущены проекты развития, которые как раз и реализовывали небольшие элементы нового поведения — рабочих, ИТР, управленцев. Совершенно понятные, относительно несложно реализуемые и в достаточно сжатые сроки. Все понимали, что нужны маленькие и очевидные победы, чтобы вдохновиться и двигаться дальше. Однако через несколько недель проекты явно застопорились. Хотя формально всё выполнялось — встречи, протоколы, отчёты в проектный офис. Совершенно случайно в личной беседе один из руководителей проекта проговорился, что причиной такого состояния дел было то, что начальник цеха ЗАПРЕТИЛ сотруднику заниматься проектами в рабочее время. Так и сказал ему, для пущей убедительности показав перед носом огромный кулак. «Сначала сделайте то, что соответствует моим KPI как начальника цеха, а потом занимайтесь своими дурацкими проектами — в выходные дни и в нерабочее время», — сказал начальник цеха. И это был тот человек, который даже речь двигал на торжественной приёмке стратегии.

 

Такие ситуации будут сплошь и рядом с самых первых минут реализации стратегии в Челябинской области. После установочных совещаний в высоких кабинетах, на которых будет объявлено о принятии новой стратегии, руководители разойдутся по своим министерствам, другим органам исполнительной власти и окажутся, мягко говоря, в очень странной и двусмысленной ситуации.

 

С одной стороны, нужно что-то начинать делать по стратегии, ведь за это спросят (новые показатели, новые задачи). Но спросят — КОГДА-ТО в БУДУЩЕМ, да и не понятно вообще, спросят ли? А может быть как с прошлой стратегией было — да, спросили, но сами при этом оговорились, что сильно ситуация поменялась, дескать, не учли разработчики новых условий, не предусмотрели, на гадальной сфере у разработчиков новые обстоятельства не высветились. Не выполнили и ладно. Особо никого не наказали.

 

С другой стороны, есть текущая работа, по которой меня «причёсывают» по полной программе, и будут это делать уже сегодня, на следующем совещании. И если я сегодняшнюю текущую задачу не выполню, то я лишусь уже сегодняшних благ — премии, репутации, а может быть и должности.

 

Так что, ну её в баню, эту стратегию… Какой там год реализации? 2035-ый? Успеем….

 

Даже если контрольная точка — конец текущего года — успеем. За неделю до контрольного срока напишем отчёт о том почему наши показатели отклонились от целевых, всё объясним-поясним, всё будет нормально. За работу, ребята, у нас следующее совещание на носу, и там, похоже, будет жарко….

 

Если вы считаете, что такие мысли не посещают людей, реализующих стратегию, это лишь означает, что вы не всё знаете о реализации стратегии. Либо понимаете под стратегией что-то другое, а не то, чем стратегия является на самом деле. Реализация стратегии по форме может представлять собой план задач / проектов и набор новых индикаторов; но по сути стратегия — это новое поведение, и не когда-то потом, а прямо сейчас. И не у кого-то, а у каждого, начиная (именно НАЧИНАЯ) с первых лиц Челябинской области.

 

Что конкретно по-новому, иначе, не так как раньше, — начнёт делать Губернатор Челябинской области?

 

Что конкретно по-новому, иначе, не так как раньше, — начнут делать Вице-губернаторы Челябинской области?

 

Что конкретно по-новому, иначе, не так как раньше, — начнут делать Министры Челябинской области?

 

Что конкретно по-новому, иначе, не так как раньше, — начнут делать заместители Министра Челябинской области?

 

Если хотя бы от одного из этих уважаемых людей появится фраза о том, что мы уже сейчас делаем всё, что нужно для реализации стратегии, что мы уже изменили всё, что нужно было изменить — то я лично, сразу же, на этой первой фразе этого уважаемого человека, — ставлю на стратегии жирный знак вопроса. Нет не крест. Это важный документ, и он долго разрабатывался, и там очень много чего заложено хорошего. Но жирный знак вопроса — ставлю.

 

Меняться нужно каждому.

 

Входить в зону дискомфорта нужно каждому.

 

Выделять время на важное и несрочное нужно каждому.

 

Важное и несрочное — это квинтэссенция нашего авторского подхода к управлению реализацией стратегии. Всё, что нужно для успеха стратегии, является важным и несрочным. Это можно отложить на завтра  или на послезавтра. А значит, на никогда.

 

В связи с тем, что стратегия принята, у меня есть несколько разогревающих вопросов:

 

  1. (1) Кто лично, в ежедневном режиме, от 8 до 12 часов в день будет заниматься реализацией стратегии Челябинской области? Кто главный ответственный? Губернатора не предлагайте, он Заказчик Стратегии, у него другая роль. Кто фактически Директор по развитию в Челябинской области? Если фамилии не будет, если не будет соответствующей должности, а функционал управления развитием будет «Размазан» по всем и каждому, то уже не знак вопроса ставьте, а точно жирный крест.
  1. (2) В чём состоит организационная инфраструктура управления реализацией Стратегии Челябинской области? Как обеспечить «конвейерность» работы по реализации стратегии? Независимо от погоды, природы, настроения, отношения конкретных людей друг с другом? Как сделать так, чтобы работа по реализации стратегии шла независимо ни от чего? Что за механизм будет управлять этим процессом?
  1. (3) Как добиться чёткого понимания для каждого государственного и муниципального служащего: КАК ИМЕННО разработанная Стратегия Челябинской области повлияет на МОЮ ВЫПОЛНЯЕМУЮ РАБОТУ? Что именно я как сотрудник конкретного отдела в конкретном министерстве долен начать делать ИНАЧЕ, ПО-ДРУГОМУ, НЕ ТАК КАК РАНЬШЕ? Как сделать так чтобы эти изменения были людям не предписаны, а людьми же и названы и ими же и приняты как логичные и обоснованные?
  1. (4) Как сделать так чтобы новое поведение и новые управленческие привычки внедрялись не под угрозой увольнения, не административными расправами, не управленческим шантажом?
  1. (5) Как сделать так, чтобы в государственном управлении появились новые люди, новые лица, несущие другую культуру в государственно-управленческие массы? Не обязательно устраивать новые должности и увольнять существующих сотрудников. Но как допустить именно новую управленческую культуру в гос. управление?

 

Эти вопросы — важные, и их больше, чем здесь написано. Это только то, что лежит на поверхности.

 

И совершенно точно, что Челябинская область — на пороге серьёзного выбора: делать что-то по-настоящему иначе? Или делать вид, что мы действуем иначе. Получится и то, и другое. Действуя иначе, у нас есть шанс удивить мир и получить другое будущее. Если будем делать вид — мы никого не удивим, но и нового будущего не получим. Любой вариант реализуем. Нужно только выбрать.

 

Выбрать — это отказаться от одного  варианта в пользу другого варианта, а не болтаться посередине. Это — худшее, что вообще можно придумать.

 

Евгений Печёрин

Войти в библиотеку компании
396
Войти
в библиотеку компании