Стратегия холдинга и стратегия филиала: с чего начать и кто кому что должен?

Неделю назад начался очередной осенний цикл тренингов «Директор по развитию: отработка практических навыков». В Челябинске, Екатеринбурге, Тюмени — слайды показаны, кофе выпит, сертификаты вручены. Было много интересных вопросов — таких, в частности, которые заставили и крепко задуматься. Целая серия вопросов, в разных городах и с разным настроением, но с одним общим знаменателем — стратегические отношения холдинга и филиала.

 

В настоящей заметке попробуем первично систематизировать области, в которых «искрит», и предложим собственный взгляд на эти вопросы.

 

Прежде всего, перечислим вопросы и проблемные области, которые существуют между холдинговой / головной компанией и филиалом / компанией, входящей в холдинг.

  1. (1) Где, в какой части холдинга должна начинаться разработка стратегии? Собственно в головной компании, чтобы далее озвучить приоритеты в филиалы? Или филиалы должны разрабатывать свою стратегию, сообщая головной компании свои приоритеты?
  1. (2) Что делать филиалу, если головная компания молчит? Головная компания никаких приоритетов в филиалы не сообщает, а предложения филиалов разработать стратегию самостоятельно игнорирует? Есть ощущение, что головная компания не имеет никакой стратегии и просто присматривается к деятельности филиалов — как будет развиваться ситуация?
  1. (3) Что делать филиалу, если у головной компании есть стратегия, но она сформулирована настолько общо, лозунгово и оторванно от жизни, что ничего ценного филиалу не сообщает? От того, что в головной компании есть стратегия (или то, что они называют стратегией) — филиалу ни жарко ни холодно: как работали, так и работаем раньше.
  1. (4) Что делать головной компании, если определение следующего масштабного шага в развитии компании представляет собой интеллектуальную и политическую проблему? Головная компания и рада бы что-то сказать и задать приоритеты, но не известно как эти приоритеты вырабатывать, ничего значимого кроме общих требований эффективности и производительности не получается сформулировать?
  1. (5) С кем, в какой последовательности и в какие сроки следует заниматься стратегией в холдинге / в группе компаний? Эту работу должна инициировать и далее координировать головная компания в режиме централизации стратегического процесса? Или, напротив, этот процесс должен быть децентрализованным, с предоставлением филиалам свободы в выработке собственных приоритетов?
  1. (7) Следует ли филиалу проявить активность и инициативность в выработке собственных приоритетов и даже по результатам этой работы сформулировать предложения о возможных приоритетах для головной компании (сыграть снизу наверх)? На какую реакцию головной компании в этом случае можно рассчитывать?
  1. (8) Что делать ключевым сотрудникам — топ-менеджерам филиала, если стратегические приоритеты филиалу нужны как воздух, от головной компании ничего не дождёшься, но директор филиала поставил этот вопрос «на паузу»: головная компания явным образом не чинит никаких препятствий, чтобы филиал занимался своей стратегией, но директор всё не начинает и не начинает эту работу, всё ждёт положительных сигналов сверху, всё пытается при случае согласовать старт разработки СВОЕЙ стратегии с вышестоящим руководством (у которого и без этого вопроса СВОИХ вопросов много)?

 

Безусловно, мы привели здесь только часть актуальных вопросов по предложенной тематике — именно эти вопросы звучат наиболее явно в разговорах участников.

 

Приведённый перечень вопросов имеет общие корни, и мы предложим ряд общих рекомендаций, которые будут детально развиты и детализированы в будущих публикациях.

 

Рекомендация 1

 

Стратегия — это не икона, чтобы на неё молиться. Хотя именно так очень часто её воспринимают филиалы: дескать, стратегия — это нечто сакральное, нам на уровне филиала недоступное, поэтому даже произносить это таинственное слово позволено только лицам, приближённым к самым верхам. А что мы тут в филиале люди маленькие: сказали бежать — мы бежим. Ничего не говорят — мы лежим, ждём. Вот дали бы инвестиций — мы бы развернулись. А без инвестиций — ну что можно сделать?

 

Эта ситуация — пагубная и с далеко идущими разрушительными последствиями для всех — и для филиалов, и для головной компании. Стратегия — это ответ на вопрос, как конкретная компания будет изменяться в связи с меняющимися условиями, и как при этом она получит возможность эффективнее распоряжаться всеми ресурсами — более эффективно, чем это делают другие компании на рынке или другие филиалы компании. Поэтому стратегия филиала — это ответственность филиала. И не важно при этом, есть ли у головной компании стратегия или нет. Потому что стратегия головной компании — это ответственность головной компании.

 

Рекомендация 2

 

Прямой и очень непрозрачный намёк руководителям филиалов и топ-менеджерам филиалов: если вы хотите не просто сохранить работу, но максимально быстро продвигаться по карьерной лестнице в компании, вам следует прямо сейчас начать заниматься стратегией вашего филиала. Независимо от того, есть у головной компании стратегия или нет, стратегия должна быть у вас. Головная компания в любом случае спросит у вас результаты работы, будет закручивать гайки, будет требовать повышенной производительности. Стратегия вашего филиала позволяет ответить на эти первоочередные вопросы головной компании — как в условиях ограниченных ресурсов выполнить производственные показатели? И самое главное — как начать делать уже завтра то, что вы ещё сегодня не делаете? Потому что если завтра вы будете продолжать делать то, что вы делали вчера и делаете сегодня, то выполнить требования головной компании у вас скорее всего не получится. И именно поэтому вы скорее всего потеряете работу (или не получите продвижения по карьерной лестнице). Запомните: никого ещё не увольняли за разработку стратегии.

 

Рекомендация 3

 

Парадоксальная рекомендация для руководства головных компаний: не торопитесь разрабатывать стратегию всей компании, не торопитесь «вкладывать в клювик» вашим филиалам ваши приоритеты. Всё, что вы можете добиться этим действием — запустить поток подковёрной критики и шушуканья в филиалах о том, «какой идиот всё это писал?». «Да они не знают нашей специфики! Сидят там в столицах, в мягких креслах, просиживают штаны, пишут нам всякие стратегии от нечего делать!...». При этом филиалы будут лицемерно рапортовать, что изучают стратегию, что взяли под козырёк. Стратегия встанет на полку — как и любой импортированный документ, не выстраданный сотрудниками филиала, и потому не понятый и отвергнутый как чужеродный. Лучше всего — начните плавно повышать плановые показатели и дайте вашим филиалам понять, что главное, чего вы от них добиваетесь — плавная трансформация вчерашних привычек в завтрашние. Главное, что филиалы должны начать делать — искать резервы там, где им кажется, что резервов нет. Не ждать от вас инвестиций, чтобы залить этими инвестициями застарелые проблемы (и через некоторое время снова «вляпаться» в эти проблемы), а сначала расшить в компании эти узкие места, собрать все возможности, доступные без инвестиций, и только потом рассматривать инвестиции.

 

Рекомендация 4

 

Всем — и филиалам, и головной компании: освойте на всех уровнях инструмент «Стратегическая сессия» — главное управленческое оружие в борьбе за конкурентные преимущества. Каждая стратегическая сессия, которая будет проводиться (в головной её части или в филиалах) запускает мощный трансформационный процесс во всей компании. Это удивительно и невероятно одновременно! Но это именно так и работает! Каждая стратегическая сессия в компании — это мощнейший энергетический всплеск, рост всего, что только может расти, — на пустом казалось бы месте. Но место не пустое: в головах сотрудников огромное количество самовытесненных мыслей и идей, которым нужно создавать поляны для обсуждения. Стратегическая сессия — именно такая поляна. Изучите этот инструмент глубоко — только не проводите его на «попсовом» уровне, проведите стратегическую сессию в возможностном формате (авторская технология российской консалтинговой группы «Стратегии устойчивого развития»).

 

Рекомендация 5

 

Для головных / холдинговых компаний (управляющих компаний в холдингах, корпоративных центров). Начните вырабатывать собственные приоритеты (приоритеты головной компании) только тогда, когда приоритеты своей работы выработают ваши филиалы. Это странно, неожиданно, но именно так мы рекомендуем вам сделать. Хотите получать прибыль? Хотите бурлящие инновациями филиалы? Хотите саморазвивающиеся и конкурентоспособные части вашей компании — наберитесь терпения и ждите. Филиалы сами принесут вам бриллианты — ростки конкурентных преимуществ, которые они выстрадали, в которые они верят и готовы реализовывать уже сегодня. Ваша задача как головной компании — поддержать филиалы морально, идеологически и немного ресурсами — на реализацию тех первоочерёдных проектов, которые уже завтра сделают вашу компанию лидером.

 

Рассчитываем на то, что участники наших тренингов и компании, с которыми мы ведём интенсивный разговор о возможностях, увидевшие в этой заметке себя, почерпнут интересные мысли и начнут действовать.

 

Евгений Печёрин

Войти в библиотеку компании
500
Войти
в библиотеку компании