Три причины, по которым вам нужна не просто система проектного управления, но Проектный конвейер™

Когда возникает необходимость реализации сформулированной стратегии, многие руководители привычно «хватаются» за проектное управление — в надежде, что оно сможет помочь. Но на поверку стандартные подходы к управлению проектами оказываются неадекватными в деле реализации стратегии — даже новейшие методы «гибкого» управления проектами («аджайл»/«Скрам»). Проектное управление не учитывает ряд ключевых особенностей стратегического менеджмента. Чтобы эффективно исполнить свой стратегический замысел, компаниям нужна другая методика.

 

Наша авторская технология «расширенной» стратегической сессии — тот процесс непрерывных стратегических преобразований, который мы оставляем по итогам проведения стратегической сессии в организации клиента — называется Проектный конвейер™. Когда мы впервые произносим это словосочетание, многие клиенты говорят: «А у нас уже есть система проектного управления. У нас уже есть руководитель проектов с сертификатом PMI, прошедший обучение по аджайл. Зачем нам еще что-то другое кроме этого? Мы и так хорошо умеем управлять проектами».

 

Действительно, зачем нужен именно Проектный конвейер™, а не проектное управление как таковое, да еще и сертифицированное по мировым стандартам? Есть три основных причины этого:

 

(1) Множество проектов

 

Развитие компании как правило подразумевает одновременную реализацию ряда, точнее комплекса проектов развития. Стратегия есть «портфель проектов», «портфель инициатив», реализуемых одновременно. Как правило, это от двух до шести проектов развития, которые выполняются в течение 4–6 месяцев. Традиционная же проектное управление рассматривает реализацию одного-единственного проекта «в вакууме». Например, методика гибкого управления проектами «аджайл» (также известная как «Скрам») подразумевает, что команда проекта представляет из себя полностью выделенных людей, которые полный рабочий день, день за днем, заняты одним и только одним проектом.

 

Стандарты проектного управления, которые прекрасно говорят о том, как правильно управлять одним проектом, слабо предназначены для ситуации реальной жизни, когда компании нужно справиться, не выронить из рук ряд проектов развития, и самое главное — когда компании нужно выполнить ряд проектов развития одновременно, задействуя при этом одни и те же ресурсы. До тех пор, пока разработчики стандартов проектного управления, не придумают, не адаптируют какие-то элементы «матричной структуры», способы одному и тому же ресурсу динамично переключаться между проектами, они так и останутся оторванными от жизни.

 

Проектный конвейер™ включает ряд конструктивных элементов позволяющих обеспечивать обзор и контроль за реализацией всего комплекса проектных инициатив, реализуемых в рамках компании или проектного офиса.

 

Не увеличит ли Проектный конвейер™ и так высокую нагрузку на управленцев и ключевой персонал? Такой вопрос иногда задают клиенты. Нет, не увеличит. Наоборот, Проектный конвейер™ снижает управленческую нагрузку, т. к. он уменьшает степень управленческого хаоса. Проектный конвейер™ уменьшает количество объектов, которые управленцам компании приходится удерживать во внимании и которыми приходится «жонглировать». Дело в том, что Проектный конвейер™ рассматривает весь набор реализуемых в компании (в проектном офисе) проектов как один объект управления — и именно его, весь этот комплекс проектов, делает точкой приложения управленческих воздействий.

 

(2) Проекты класса «на исследование»

 

Вторая причина, по которой компаниям нужен именно Проектный конвейер™, а не традиционная система управления проектами, состоит в том, что традиционная система управления проектами упускает, не замечает, оставляет без внимания целый класс проектов, который абсолютно необходим любой компании. На прошедшем этой весной большом мастер-классе «Растущие роль, вес и власть директора по развитию» председатель совета директоров РКГ «Стратегии устойчивого развития» профессор Александр Сазанович подчеркнул, что российские компании реализуют массу проектов класса «на исполнение», но практически не используют проекты класса «на исследование».

 

«Стратегия не пишется, стратегия исследуется», — подчеркивает профессор Сазанович.

 

Компании не обладают истиной в последней инстанции о том, как следует развиваться. Компании должны активно добывать это знание с помощью запуска и проведения рыночно-управленческих исследований. Традиционная система управления проектами оказывается чересчур тяжеловесной для этой задачи. Традиционная система управления проектами умеет реализовывать заранее запланированные задачи, но она плохо добывает новое знание.

 

«Толстому курильщику» необходимо «поэкспериментировать над собой». «Толстый курильщик» не знает заранее, что позволит ему справиться с собственным организмом — «кодирование» ли, занятия ли спортом или походы в баню. Он должен выдвинуть ряд гипотез и исследовать их, проверить их на «всходимость», запустить эксперименты. Именно в этом роль подсистемы развития в любой компании — не заявить априорно правильные ответы и навязать их остальной организации — но активно искать их и находить.

 

(3) Непрерывное обновление состава проектов

 

Третья причина, по которой компаниям нужен именно Проектный конвейер™, а не традиционная система управления проектами, гармонически вытекает из второй причины. Дело в том, что проекты должны регулярно и независимо от результатов закрываться, а также непрерывно должны запускаться новые проекты.

 

Многие удивляются — почему проекты не выполнены тогда, когда они должны быть выполнены? Ответ таков — проекты не сделаны тогда, когда они должны быть сделаны, потому что они представляют из себя неудачные эксперименты. Проекты работают не с готовым знанием о том, что делать, претворяя это знание в жизнь «как по маслу» — вовсе нет. Любой проект — это шаг в неизвестное. И он может и должен быть в большой доле случаев неудачным. Почему нужно признавать неудачи и закрывать неудачные проекты? Чтобы эффективно абсорбировать этот опыт — и запускать уже следующие проекты с большей надеждой на успех.

 

Закрытие проектов и запуск новых проектов — это постоянный процесс: как только провел стратегическую сессию, уже появляются новые идеи, которые должны быть развернуты в формате проектов. Еще на подготовке стратегической сессии некоторые из тех идей, которые — мы были уверены — должны быть введены в действие в качестве проектов, «сходят с дистанции», потому что на поверку оказываются гораздо менее привлекательны чем казалось управленческой команде.

 

* * *

 

Фактически, говоря о системе Проектный конвейер™, мы говорим об эмпирически-интенсивной системе стратегического менеджмента. Которая работает не в режиме раз и навсегда найденной истины, но в режиме непрерывного приближения к истине. Мы говорим об отдельной «производственной линии» в компании, задача которой — систематическое производство ошибок. 

 

Ведь самое главное в проектах — это вовсе не «делание». Самое главное в проектах — это создание «знания о том, что делать». Один клиент сказал: «Мы сами сделаем свои проекты развития, ваша помощь извне нам не требуется». Но тут же добавил: «Только скажите нам, что нам делать в каждом нашем проекте развития». Но ведь это и есть главная задача любого проекта! Главная задача проекта — это добыть знание о том, что следует делать. Сделать проект — это 10% задачи. Определить, что и как следует делать — это 90% задачи проекта.

 

Именно с этой задачей — с задачей широкого поиска правильных решений по всему периметру бизнес-модели компании — традиционная система проектного управления плохо справляется.

 

Проектный конвейер — это система непрерывного задавания вопросов! Стратегия суть «разговор» о возможностях. И если стратегическая сессия есть разовый разговор о возможностях, то Проектный конвейер™ — это непрерывно действующий разговор о возможностях, вошедший «в плоть и кровь» организации.

 

Алексей Пан

  

Хотите узнать больше об инструментах стратегического развития, и о главном среди них — стратегической сессии? Присоединяйтесь к нашему Telegram-каналу «Директор по развитию»:

https://t.me/Chief_Strategy_Officer

Войти в библиотеку компании
733
Войти
в библиотеку компании