Три рынка, которые вы упустили: модель роста бизнеса по Кеничи Омае

Как найти выигрышные стратегии роста в бизнесе? Удивительно эффективным методом формулирования направлений роста, о котором мало кто знает, является «модель потерянного рынка», предложенная легендарным японским стратегом Кеничи Омае. Решения, выработанные с ее помощью, позволяют расти даже на падающем рынке.

 

Одна из удивительно плодотворных рабочих моделей стратегического менеджмента — это предложенная Кеничи Омае «модель потерянного рынка» (leaked market model). Омае — один из ведущих мировых специалистов по бизнес-стратегии, бывший руководитель токийского офиса McKinsey. В Японии этого человека называют «господином Стратегией».

 

Традиционно считается, что секрет успеха в бизнесе состоит в том, что нужно определить своего клиента, определить его потребности — и начать изо всех сил обслуживать эти потребности. Считается, что, если ты будешь клиенто-ориентированным, или ориентированным на клиента, то ты достигнешь успеха.

 

Кеничи Омае говорит диаметрально противоположную вещь. Он говорит о том, что, если ты хочешь не топтаться на месте, а расти и развиваться, то тебе необходимо ориентироваться не на клиента — а на неклиента, т. е. на того, кто еще не является твоим клиентом.

 

Есть рынок в целом, говорит Омае, и в его составе есть та «долька», которую мы «откусили» (см. схему ниже, столбец слева представляет рынок в целом, синим закрашена наша доля рынка). А есть в составе этого общего рынка еще огромное белое пространство — это рынок, который мы «потеряли», который мы не сумели «откусить», не сумели взять себе, который «просочился сквозь пальцы» и «утек» от нас.

 

Иллюстрация. «Модель упущенного рынка» Кеничи Омае

Иллюстрация. «Модель упущенного рынка» Кеничи Омае

 

И этот рынок «утек» от нас по разным причинам. В составе потерянного нами рынка есть, например, сегмент C — «клиенты, за которых мы конкурировали и проиграли». Мы вели с этими клиентами переговоры, но они ушли к другому поставщику. Для того, чтобы завоевать этот сегмент, нужна особая стратегия.

 

Есть в составе потерянного нами рынка так же и сегмент B — «неохваченные клиенты». Это клиенты, которые даже не вступали с нами в переговоры. Они прошли мимо нашей вывески. Они спокойно обслуживаются у нашего конкурента и горя не знают. Или, может быть, знают. Для того, чтобы завоевать данный сегмент потерянного рынка, нужна своя особая стратегия.

 

А есть в составе потерянного рынка еще и сегмент A — это «клиенты, которым не предлагается продукт». Эти клиенты даже не подозревают о том, что они могут быть нашими клиентами. Они вообще не пользуются продукцией или услугами нашей отрасли, но просто удовлетворяют свою потребность «на коленке», «дедовским способом». «Ездят на лошадях», и не подозревают о том, что мы им можем предложить «двигатель внутреннего сгорания». Этих клиентов нужно, прежде чем мы сможем с ними работать, «обратить в нашу религию», заставить обратить внимание на нашу отрасль в принципе.

 

При всей своей обманчивой простоте и даже примитивности данная модель удивительно эффективна. Для одного из наших клиентов она была просто откровением. Эта компания, розничная сеть, всегда подозревала о том, что у них есть сегмент C — «клиенты, за которых мы конкурировали и проиграли» — покупатели, которые заходят в розничный магазин и выходят из него с пустыми руками. Но компания лишь подозревала об этой аудитории — абстрактно, неконкретно, отвлеченно. Но в преддверии стратегической сессии эта возможность была названа по имени — этих покупателей в компании окрестили «мониторщиками» — и была поручена для проработки одному из сотрудников компании и участников будущей стратегической сессии.

 

Ответственный сотрудник провел по данной возможности небольшое точечное исследование — просидел целое утро перед магазином, посчитал вошедших и посчитал вышедших с пустыми руками. Как вы думаете, какой результат он получил? Какая доля покупателей розничного магазина заходит в магазин и выходит с пустыми руками?

 

Оказалось, что «мониторщики» составляют 50% от числа посетителей.

 

Понятно, что это маленький «клондайк» для компании. Это готовый спрос. Этим людям хватило мотивации выйти из дома, дойти до магазина, открыть дверь и зайти в него. Ну да, они не нашли для себя ничего подходящего на полках — но это вовсе не значит, что мы можем просто отпустить их «с миром». Нужно обязательно «поймать их за рукав» на выходе, записать их телефон, подарить шоколадку, устроить для них конкурс или специальную акцию. Нужно обязательно работать с этой аудиторией по всем правилам маркетингового искусства.

 

Что собственно компания — наш клиент — и сделала по итогам проведенной стратегической сессии. И я хочу сказать, что по итогам последующего года работы компания получила поразительный результат. Вообще-то этот последующий год выдался абсолютно трагичным для ритейла в России — другого слова не подберешь — все сегменты, географии и подотрасли в рамках ритейла упали на десятки процентов. Но наш клиент по итогам этого года выполнил свои целевые показатели в области продаж на 99%. Благодарил нас потом на следующий год! Конечно, этот феноменальный результат был сделан не только за счет одной этой инициативы: по итогам стратегической сессии в компании был запущен целый ряд инициатив (в том числе и инициатива по работе с «незнайками» из сегмента B, которые «проходят мимо нашей вывески»). Запущенный комплекс стратегических инициатив позволил компании вырасти на резко падающем рынке.

 

И это только один из наиболее ярких примеров эффективного использования данной модели. Примеры можно продолжать. И на промышленных рынках модель Кеничи Омае работает ничуть не менее впечатляюще, чем на розничных.

 

Один известный российский бизнес-тренер, многократный чемпион России по управленческой борьбе Константин Смирнов рекомендует после проигранных переговоров с клиентом задавать тому следующий вопрос: «Почему вы не заключили с нами? Скажите честно, чего вам не хватило, чтобы принять решение в пользу нашего предложения?». Во-первых, услышав данный вопрос, говорит чемпион по управленческой борьбе, люди вдруг ни с того, ни с сего начинают менять в вашу пользу свое решение! Во-вторых, получив ответ на этот вопрос, вы тут же идете к следующим потенциальным клиентам и уже не допускаете подобных ошибок.

 

Это пример виртуозной работы с сегментом C, «клиентами, за которых мы конкурировали и проиграли», на промышленных рынках.

 

В своей последней книге Blue Ocean Shift (Hachette, 2017) авторы «теории голубых океанов» профессора Ким и Моборн из французской бизнес-школы INSEAD предложили модель «трех ярусов неклиентов». Именно эти ярусы — наряду с комплексом других рабочих подходов — позволяют сформулировать сердитую «стратегию голубого океана», стратегию беспрепятственного роста.

 

Этот вроде бы новейший подход удивительным образом напоминает модель потерянного рынка, которую Кеничи Омае придумал еще в 80-х годах. (Хотя, справедливости ради стоит подчеркнуть, что само гениальное понятие о «неклиентах» было впервые сформулировано еще Питером Друкером в далеких 50-х годах! Иногда кажется, что вся история развития менеджмента сводится к детализации идей этого провидца.)

 

Модель потерянного рынка является «вневременной истиной», которая точно приносит в ваш бизнес рост и прибыль, независимо от конкретных условий, в которых вы работаете. 

 

Алексей Пан

 

Хотите узнать больше об инструментах стратегического развития, и о главном среди них — стратегической сессии?

Подпишитесь на нашу рассылку

Присоединяйтесь к сообществу «Директор по развитию» в фейсбуке: директорпоразвитию.рф

Присоединяйтесь к Telegram-каналу «Директор по развитию»: https://t.me/Chief_Strategy_Officer

Войти в библиотеку компании
690
Войти
в библиотеку компании