Три фундаментальных принципа Роджера Мартина

Известные бизнес-авторы Алан Лафли и Роджер Мартин базируют свой подход к разработке стратегии на трех фундаментальных стратегических принципах.

 

Мы уже не раз писали об «игре на победу» — о методе выработки стратегии, предложенном Аланом Лафли из P&G и его консультантом Роджером Мартином и опубликованном ими в одноименной книге. Данный подход подразумевают формулирование ряда альтернативных стратегий, доступных для компании; при этом, за основу для разработки этих альтернативных стратегий берутся не реальные условия ведения бизнеса — а «идеальные условия». Чуть более об этом удивительном и контринтуитивном подходе к стратегии: https://стратегическаясессия.рф/выработка-стратегии-методом-реверсивного-инжиниринга

 

Сегодня хотелось бы рассмотреть три самых главных тезиса, лежащих в мировоззренческой основе подхода американских специалистов.

 

Тезис №1 — «Стратегия состоит в осуществлении выбора. Чтобы победить, компания должна выбирать делать одни вещи, а не другие».

 

Стратегия, по мнению Лафли и Мартина, состоит в формулировании ответов на пять главных вопросов, «осуществлении выбора» по пяти составляющим: (1) К какой победе мы стремимся? (2) Где мы будем играть? (3) Как мы будем выигрывать? (4) Какими компетенциями нам необходимо обладать? (5) Какие системы управления нам следует применить? Главными, «осевыми» в этой пятерке вопросов являются «где мы будем играть» и «как мы будем выигрывать». Именно это есть смысловое ядро стратегии по мнению авторов — выбор поля конкуренции и выбор способа конкуренции, конкурентного преимущества.

 

Компания должна не просто осуществить выбор того, чем и как она будет заниматься, но и главное — по всем заветам Майкла Портера — компания должна решить, чем и как она не будет заниматься. К каким победам она не будет стремиться, на каких рынках она не будет играть, какими видами конкурентных преимуществ не будет стремиться обладать, куда не будет вкладывать ресурсы. Ведь компании, не делающие стратегического выбора, «застревают посередине», как утверждает Майкл Портер. Пытаясь понравиться всем, они не нравятся никому — и потому не могут создать достаточного объема ценности и прибыли на рынке. Стратегия, согласно «игре на победу», есть поиск уникальной сильной позиции на рынке.

 

Тезис №2 — «Стратегия повышает вероятность успеха, но не гарантирует его».

 

Стратегия не является истиной в последней инстанции, но лишь «ставкой», осуществляемой компанией в «игре» под названием рыночная конкуренция. Стратегия не содержит в себе бесспорных ответов, ведь она имеет дело с будущим. Никакой объем планирования и анализа не позволит устранить фундаментальную неопределенность, связанную с реакцией клиентов и конкурентов на наши действия, а также с непредсказуемым (турбулентным) состоянием и развитием общества и экономики в целом.

 

Поэтому стратегия есть отнюдь не исполнение идеала, но всего лишь «повышение шансов» на успех. Целью процесса стратегического планирования является проработать стратегические возможности бизнеса с тем, чтобы усилить уверенность руководителей в принимаемых решениях.

 

От себя добавлю, что мы в своей практике регулярно сталкиваемся с таким ожиданием со стороны руководителей, что стратегия есть «палочка-выручалочка», и что ее успех должен быть гарантирован, и, более того, за него должны поручиться. Это невозможно в принципе.

 

Тезис №3 — «Стратегия сочетает аналитичность и творчество».

 

Стратегия не является просто аналитическим упражнением, связанным с «приложением» известных моделей принятия решений к ситуации, с которой имеет дело компания. Но стратегия не является так же и безудержной фантазией и капризом. Стратегия сочетает в себе и креативность, и аналитичность, говорят американские специалисты. Творчество необходимо на этапе формулирования базовой стратегической проблемы, и альтернатив по ее разрешению. Научный взгляд необходим для проработки и проверки альтернатив на жизнеспособность.

 

Алексей Пан

Войти в библиотеку компании
316
Войти
в библиотеку компании