Управленческие «Вау-эффекты»: что это такое, как их освоить, и почему ничем другим управленцу не стоит заниматься

Некоторое время назад я в очередной раз задумался о роли управленца в бизнесе.

 

Вроде бы всё мне понятно, я сам много лет был управленцем, получил образование МВА. Казалось бы, ну что ещё нужно — всё ведь объяснили. Но врождённая «дурная» привычка размышлять об очевидных вещах не даёт покоя.

 

На МВА меня научили, что главный продукт деятельности управленца — управленческое решение. Скорость, с которой управленец «выдаёт на-гора» управленческие решения — определяет, дескать, динамику самой компании и определяет её рыночный успех.

 

И вот я представляю себе управленца, который выдаёт управленческие решения. Какого рода решения он выдаёт? Например, по текущей деятельности решения – куда грузить, у кого покупать, кого нанимать, кому продавать. И тут же я вспоминаю о таком понятии как «бизнес-процессы», которые в принципе описывают большинство подобных «типовых» решений — ведь то, что я выше перечислил — это типовые управленческие решения. Люди, которые выполняют соответствующие задачи, они руководствуются своим бизнес-процессом и вполне могут сами принять нужные решения в том коридоре ответственности, который им предоставлен.

 

Действительно, по роду своей деятельности мы регулярно встречаемся с ситуациями, когда решение должно быть «предписано» бизнес-процессом, но оно ничем и никем не предписано, и высший руководитель занимается невероятной управленческой эквилибристикой, принимая типовые решения час за часом, день за днём.

 

Ерунда какая-то. Особенно когда высший руководитель нанял профессиональных управленцев. Получается, что он делает их работу.

 

Зачем же тогда управленец? Хорошо, из нескольких абзацев выше вытекает мысль о том, что управленец должен создать бизнес-процессы, которые и будут предписывать сотрудникам как им действовать в типовых ситуациях (а именно к типовым ситуациям мы и должны сводить всё, что в бизнесе происходит). Но создание бизнес-процессов — это конечная работа, хотя и довольно продолжительная. Что делать управленцу после того, как он создал бизнес-процесс?

 

И в этой точке своих размышлений я начинаю вспоминать о руководителях компаний и топ-менеджерах, которые лично на меня производили впечатление, на которых мне лично хотелось равняться. И я вдруг получил сам для себя инсайт: эти люди производили для своих компаний управленческие «Вау-эффекты».

 

Управленческий «Вау-эффект» я бы описал как способность руководителя / управленца добиваться для своей компании таких изменений / улучшений в деятельности, в которые никто особо не верил, хотя многие в компании и считали их полезными.

 

Эта мысль кажется довольно тривиальной: сделать для своей компании некоторое улучшение / изменение, которое многие считают позитивным, но мало кто считает возможным.

 

Но давайте вдумаемся, что означает такая регулярная деятельность управленца. Компания — это определённый набор бизнес-привычек (устоявшихся бизнес-процессов), которые когда-то сделали компанию такой, какая она есть. Но с течением времени бизнес-привычки или устоявшиеся способы действовать на рынке или внутри самой компании должны пересматриваться. Однако все мы понимаем, что пересмотр таких привычек — это гарантированный конфликт: носители этих привычек ни в коем случае не желают пересмотра привычных схем поведения.

 

Руководитель / управленец, который осмысленно и регулярно пересматривает бизнес-привычки своей компании — радикально двигает свою компанию вперёд. Своими действиями он производит настоящие «Вау-эффекты» для своей компании, потому что:

  1. во-первых, для своих сотрудников он становится «корпоративным героем» — делает то полезное и давно ожидаемое для компании, во что мало кто верил;
  1. во-вторых, для рынка он создаёт необходимое «напряжение» своими неудобными действиями, «ворошит» сложившиеся устоит, играет по своим правилам — и тем самым обращает внимание потенциальных клиентов на свою компанию и свои продукты. Клиентам такой подход интересен.

 

Получается, что задача управленца — искать в своей деятельности очередной «Вау-эффект», который он может осуществить для своей компании.

 

Если у управленца нет заготовленных «Вау-эффектов» для реализации, он может обратиться к коллективному разуму и получить целую гроздь таких эффектов — для этого управленцу нужно подготовить и провести стратегическую сессию.

 

Обращаем ваше внимание, что стратегическая сессия должна быть проведена не в проблемно-функциональном формате, а в возможностном формате, с опорой на идеи сотрудников. Как правило, сотрудники знают массу смелых идей, которые могут быть реализованы в компании, но они считают, что в их компании это никогда не будет реализовано. Настоящий управленец должен использовать стратегическую сессию как источник «Вау-эффектов» для своей компании, в реализации которых и должна состоять его работа.

 

Если посмотреть на работу управленца под предложенным углом зрения, появляются интересные возможности. Расскажем о некоторых из них на кейсах.

 

  1. (1)  Компания ХХХ много лет назад ввела невыгодную для себя систему мотивации руководителей филиалов — тогда была патовая ситуация, и руководителей филиалов нужно было откровенно удержать хоть чем-то. Им установили очень высокую постоянную ежемесячную заработную плату. Изначально шла речь о временности этой меры, но когда эти несколько месяцев завершились, и ситуация выправилась, у собственника компании не поднялась рука отменить эту невыгодную для компании систему оплаты труда. И эта система работает уже годами. Все понимают, что её нужно отменять, но никто не решается. Собственник и исполнительный директор кивают друг на друга, а воз и ныне там. Компания теряет деньги. Управленческий «Вау-эффект», которым точно нужно заняться — это разрешение этой ситуации, переход на новую систему оплаты труда. Это будет мощный рывок для компании, и именно этим нужно заняться.
  1. (2)  Компания YYY развивает два продукта, которые слабо друг с другом связаны. Просто так исторически сложилось. Есть два подразделения, два руководителя этих подразделений. Но уже традиционно одно направление субсидирует второе. Руководитель зарабатывающего подразделения недоумевает, что на его развитие не хватает денег. Потому что приходиться доплачивать убыточно подразделению. А руководителю убыточно подразделения в принципе хорошо и спокойно — он школьный друг собственника. Эта компания годами не могла решиться на то, что каждое подразделение должно действовать финансово независимо, потому что это автоматически означало бы, что убыточное подразделение через месяц закрывается. Управленческим «Вау-эффектом» для этой компании стало решение собственника провести стратегическую сессию, на которой предметно этот вопрос бы обсуждён, альтернатива закрытия ясно определилась. Но на этой же сессии появился и другой «Вау-эффект» — руководитель убыточного подразделения «взялся за ум» и переформатировал своё подразделение, уволил почти всех сотрудников, пересмотрел продукты и уже вышел в прибыль.
  1. (3)  В компанию ZZZ пришёл новый руководитель и столкнулся с плотно сомкнутыми рядами заслуженных сотрудников, которые не желали никаких перемен. Компания работала на рынке уже более 20 лет, когда-то была успешна, но сегодня устойчиво теряла позиции. Управленческим «Вау-решением» нового руководителя оказалась смена организационной структуры, нацеленной на опережающее развитие и выход на новые рынки. В этой новой структуре некоторым заслуженным сотрудникам не нашлось места. Кстати, это решение появилось как раз в ходе стратегической сессии и было предложено самим сотрудниками – теми, которые желали перемен.

 

Мы хотим отметить, что работа для настоящего управленца есть только там, где есть изменения. И эти изменения должен инициировать сам управленец, регулярно пересматривая бизнес-привычки своей компании.

 

Реализовал один управленческий «Вау-эффект» — сразу же начинай думать о следующем «Вау-эффекте». В этом и состоит работа управленца — изменять компанию неудобными решениями для застоявшейся и болотообразной части этой компании.

 

А какого управленческого «Вау-эффекта» вы добились? Что Вы сделали такого, что многие в компании возможно хотели бы, но слабо верили, что будет реализовано?

 

Если уже добивались такого эффекта — не теряйте времени и ищите следующие точки приложения Ваших управленческих усилий.

 

Если таких «Вау-эффектов» вы как управленец ещё не добивались — засучивайте рукава, теперь вы знаете что делать.

 

Евгений Печёрин

 

Хотите узнать больше об инструментах стратегического развития, и о главном среди них — стратегической сессии? Присоединяйтесь к нашему Telegram-каналу «Директор по развитию»:

https://t.me/Chief_Strategy_Officer 

Войти в библиотеку компании
411
Войти
в библиотеку компании