Устойчивость компании важнее стабильности: о новых корпоративных приоритетах

Интересное свойство слов в языке: мы слышим слово, тысячи раз за жизнь мы его произносили. Но если серьёзно и по сути вдуматься, то значение большинства слов мы понимаем очень расплывчато, с широким диапазоном толкований.

 

За последний год в нескольких компаниях мне приходилось слышать в разных вариациях выражения: «Мне нужна стабильность», «Хорошо, когда компания стабильная».

 

Стабильность компании в этих выражениях понимается довольно узко — скорее всего, люди имеют в виду, что компания регулярно выплачивает им заработную плату, причём примерно одинаковую, без излишних заморочек (так думают сотрудники) с системами ки-пи-ай и премиальной системой. Нерегулярность производимого результата сотрудником и как следствие вариации с премиальной частью позволяют сотрудникам сделать вывод о «Нестабильности» компании.

 

Вот такой интересный взгляд: многие хотят работать в «стабильной» компании — то есть такой компании, которая регулярно и без оглядки на обстоятельства (внешние и внутренние) вознаграждает сотрудника.

 

Такое «бытовое» (зарплатное) требование к стабильности компании зачастую перерастает и в требование организационное — было бы лучше, считают сотрудники, чтобы в компании всё было бы ровно да гладко, нас бы поменьше тревожило руководство, и мы бы с удовольствием делали ту работу, на которую нас наняли.

 

Советским Союзом навеяло, не правда ли?

 

Ситуация, при которой производственная программа компании, портфель её заказов — расписаны на годы вперёд — это практически невероятная сегодня ситуация. «Сидеть ровно», чтобы тебя никто не трогал и платил бы тебе регулярно стабильную заработную плату – эта ситуация, вероятно, подходит для самых рядовых и самых низовых должностей в компании, которые действительно нанимают для совершенно конкретных операций и ни на какие другие операции не отвлекают. Обеспечить же СТАБИЛЬНОСТЬ всей компании, всех бизнес-процессов – это практически невозможное состояние.

 

Почему? Да просто потому, что портфель заказов у компании, как правило, просматривается на довольно ограниченное время в будущем, даже если компания работает не в проектном режиме, а регулярно и ежедневно оказывает типовые услуги или продаёт типовые продукты в потоковом режиме.

 

Кроме того, стабильность — это способность системы функционировать, не изменяя собственную структуру, находиться при этом в равновесии. Значит, требование о стабильности компании, если это требование рассматривать как корпоративный приоритет — это требование о НЕИЗМЕННОСТИ всего и вся: структуры, бизнес-процессов, людей. И многие компании по инерции, из прошлой жизни тянут за собой эту стабильность — цепляются за старое, хотя это старое нужно давно уже отрезать / уволить / отменить и начать заниматься новым.

 

Если стабильность как корпоративный приоритет не подходит, то что тогда подходит?

 

Стабильность отрицает любые изменения, ставит на них крест. Стабильность — это отказ от развития. А способность меняться — это первоочередное современное требование к компании. Меняться, но при этом сохранять создаваемую для клиента ценность.

 

В данном случае мы говорим об УСТОЙЧИВОСТИ.

 

Устойчивость — это способность меняться, адекватно воспринимать внешние и внутренние воздействия, и при этом сохранять текущее состояние и создавать для клиента те ценности, за которые он нас любит и уважает.

 

Способность меняться, чтобы жить дальше.

 

Способность меняться, чтобы поддерживать конкурентоспособность.

 

Способность меняться, чтобы не догонять, а, наоборот, закидывать рыночную шапку за рыночный забор, ставить новую планку, чтобы конкуренты уже на тебя ориентировались.

 

Устойчивость компании сегодня важнее стабильности. Устойчивость — это новый корпоративный приоритет.

 

Стабильные компании уйдут с рынка, о останутся устойчивые, способные к переменам, к полному или частичному пересмотру и переформатированию самих себя, способные отказываться от того, что вчера работало.

 

Как это не прискорбно (или наоборот — это будет приятно кому-то услышать), компании должны научиться расставаться с сотрудниками, которые вчера были успешны и результативны, а сегодня они плывут по накатанной колее, и их всё устраивает. Это совершенно точный факт.

 

Я знаю один из рынков, и несколько компаний на нём.

 

В одной компании руководитель принудительно меняет топ-менеджеров каждые 3–4–5 лет, и говорит: ну не может сотрудник на топовой должности сверх-продуктивно работать больше пяти лет. После пяти лет у него уже нет никаких свежих идей, он всё что мог уже сделал и реализовал. Всё, что он сейчас способен делать — диспетчировать процесс. А диспетчеры мне не нужны, тем более, за зарплату топ-менеджера.

 

А в другой компании на этом рынке топ-менеджеры работают уже неприлично долго, чуть ли не десятилетиями. Компания уже превратилась в болото, а сотрудники — в склочных циников. Любые  инициативы руководителя о развитии они принимают в штыки и смыкают плотные ряды против любых изменений.

 

Первая компания — устойчивая, и она уверенно развивается, потому что каждый новый человек приносит ударную дозу новых идей, ему нужно успеть реализовать себя на очередном витке развития компании. Компания сама себя встряхивает, делает в саму себя инъекции новых мыслей, принудительно удаляя старый, пятилетней давности образ мышления. Этот образ мышления был актуален 5 лет назад, а сегодня он уже не актуален.

 

Вторая компания — стабильная, и она уверенно катится в состояние посредственности, скоро будет седьмой водой на киселе в рыночном Табеле о рангах, никто уже и не вспомнит о её былых заслугах. А потерянный рынок попилят между собой активные и агрессивные новички, которые не боялись делать что-то новое и которые лихо расправляются с людьми, которые не желают меняться.

 

Как понять кто в компании за устойчивость (готов к изменениям), и кто за стабильность (против всяких изменений)? Проведите стратегическую сессию, и Вы сразу всё увидите сами. Стратегическая сессия расставляет всё по своим местам и всех по своим местам.

 

Иначе компания выглядит так:

 

Сотрудники, ратующие за стабильность, уже вросли в землю. Их невозможно никуда сдвинуть, они против всего доброе, светлого и нового, потому что у них нет уверенности, что в этом новом для них вообще будет место. А вокруг этих вросших в землю, обездвиженных и вечно огрызающихся сотрудников бегает собственник или директор и уговаривает их начать меняться. Брызжет слюной, ругается, убеждает, толкает пламенные речи. Но все уже привыкли, никто уже и не воспринимает эти эмоции. Все знают: покричит и устанет, сам успокоится. А там мы ему и поясним, что лучше ничего не трогать: работает и слава Богу.

 

Комичная картина, не правда ли? Только от тщетности этих усилий собственника слёзы наворачиваются.

 

Наша настоятельная рекомендация, продиктованная наблюдениями в десятках компаний:

 

Начните немедленно увольнять / понижать / переводить в другие подразделения и филиалы сотрудников, которые работают уже более 5 лет на своём месте и уже перестали приносить свежие идеи, у которых «пар из ушей» не валит, которые превратились в диспетчеров — хранителей. Как можно быстрее ставьте на место этих уволенных / переведённых сотрудников — других, молодых, из других отраслей. Ничего не бойтесь.

 

Главное, чтобы пар из ушей валил.

 

Тогда и компания резко прибавит оборотов.

 

Евгений Печёрин

Войти в библиотеку компании
2374
Войти
в библиотеку компании