Фундаментальная ошибка в сердце аджайла

Почему обещанная аджайлом легкая управленческая жизнь все никак не наступает.

 

Наш коллега Евгений Печёрин недавно задумал новый семинар с рабочим названием «Экстремальная стратегическая результативность». Общая идея состоит в том, что стратегические прорывы не воплощаются вполсилы; чтобы достичь заметных достижений, нужно «попотеть», «поумирать». Но как при этом — «умирая» — не умереть? Евгений сформулировал ряд подходов и практик «езды на краю хаоса», «контролируемого умирания», сверхэффективной деятельности «на грани фола».

 

И Евгений тут же получил по первое число ушат критики от коллег. «Просто правильно делайте аджайл, и умирать не придется», — сказали уважаемые старшие товарищи.

 

Аджайл, как много в этом звуке…

 

Но лично у меня с этим взглядом на вещи есть проблема. Да, я признаю величие «скрама» и «аджайла». Метод «выполнения двойной работы за половину времени», возможно, главный после интернета и смартфона подарок человечеству от Силиконовой долины.

 

Но вот незадача, наши клиенты — большие практики аджайла — все равно обращаются к нам за помощью! Почему-то они не находят аджайл, при всех его значительных преимуществах, окончательным ответом на все вопросы управленческого существования.

 

Да, безусловно, «не бывает нехватки времени, бывают лишь неверно расставленные приоритеты». Конечно же, аджайл — за счет непрерывного фокуса на главном и за счет непрерывного подруливания — устраняет значительное количество драм, трагедий и революций. Да и, в конце концов, если смотреть и нашу собственную методику работы — ведь мы в РКГ «Стратегии устойчивого развития» приводим предприятия от стратегий-«журавлей в небе» к стратегиям-«журавлям в руках». Смысл нашей горячо любимой возможностной методики стратегического планирования в жестком переопределении приоритетов — от «дальних» к «ближним».

 

И, вместе с тем, я не могу согласиться с тем, что развитие есть всего лишь диспетчеризация, всего лишь правильная «раздача задач» в команде. Я вообще не согласен с тем, что развитие есть выполнение задач. Я формулирую задачу развития так — каждый должен стать лучше. А «стать лучше» не сводится к выполнению задач. «Стать лучше» — это внутренняя работа над собой каждого члена команды.

 

Один наш клиент потерпел головокружительный успех после проведения стратегической сессии — и знаете, почему это произошло? Потому что один ключевой член его команды — один человек! — по итогам проведенной стратегической сессии полностью преобразился. Компания совершенно не умела продавать, сплошь инженеры, «серые мышки», и данный человек в том числе — но он, точнее она решилась, взяла «ноги в руки», и стала первоклассным продавцом, «орлом», «ястребом». И это спасло всю команду и всю компанию. И причем здесь аджайл? Как может аджайл сказать человеку: преобразись! Этого никто не может сказать человеку; это может сказать самому себе только сам человек.

 

Да и к тому же, если аджайл отменяет умирание, то что же, в Сталинградской битве бойцам просто не хватило аджайла?

 

Аджайл — это тактический инструмент по выполнению задач. А стратегия состоит вовсе не из выполнения задач, а из индивидуальных прозрений и поступков, индивидуальных открытий и подвигов. Аджайл считает, что вещи проще, чем они есть; аджайл в своем эпистемологическом оптимизме полагает, что всегда рядом есть неопровержимый источник истины — «заказчик», «владелец продукта» — к которому всегда можно приложиться и этой истины «отхлебнуть». Но это не так. Если бы у нас был легкий доступ к истине, мы жили бы в раю. Проблема в том, что истину никто не знает и не может нам преподать; истину каждый из нас добывает личным неимоверным усилием.

 

«В поте лица твоего будешь есть хлеб, доколе не возвратишься в землю, из которой ты взят, ибо прах ты и в прах возвратишься». (Книга Бытия 3:19).

 

Аджайл не разрешает тех вызовов, которые стоят перед руководителем, отвечающим за развитие. Аджайл лишь паллиативное средство. Вполсилы развиваться не получится. Нужна «экстремальная стратегическая результативность». Нужен разговор о возможностях, а не тасование задач.

 

Алексей Пан

Войти в библиотеку компании
253
Войти
в библиотеку компании