Ценностные ориентиры директора по развитию, 2-я часть

Во второй части мы попробуем ответить на следующие вопросы: 

 

Какое «наследие» он хочет оставить — какими словами он хочет, чтобы о нем отзывались коллеги и его дети?

 

Директор по развитию когда-то завершит работу в конкретной компании — перейдёт в другую компанию, сменит отрасль или займётся новым проектом. Какими словами его будут вспоминать коллеги? Было бы здорово, если бы люди говорили: это человек, который двигал проекты, который не останавливался бы перед сложностями, как сделало бы большинство. Это человек, который изменил мой взгляд на вещи — я думал, что не получится, но он вместе со мной совершал небольшие шаги, и я сам не понял как оказался в новой реальности. И я благодарен этому человеку, что он дал мне возможность начать думать и действовать иначе.

 

Как директор по развитию реагирует на неудачи?

 

Неудачи сопровождают директора по развитию постоянно. Это можно сравнить с продажами — вы проводите 1 переговоров, встречи и лишь 1–2 встречи может быть окажутся результативными. Заранее не известно какие именно встречи дадут результат, поэтому интересная возможность состоит в том, что каждый отказ приближает нас к успеху. Также и с развитием: часть наших предположений / гипотез о новых действиях — не имеют перспективы, но мы заранее не знаем какие именно это гипотезы. У директора по развитию есть очень эффективные инструменты улучшения качества воронки, но они не гарантируют 100%-ый успех. В определенном смысле компания обязана совершать ошибки и терпеть неудачи в потоковом режиме, чтобы нащупывать те решения, которые по-настоящему пробивные. Если компания перестала терпеть неудачи, развитие остановилось. Если компания перестала терпеть неудачи, нужно менять директора по развитию — это значит, что темп и накал экспериментов резко снизился. История компании Apple, которая выпустила десятки устройств, которые рынок не принял — прежде, чем они нащупали свой «голубой океан».

 

Как он реагирует на успех? 

 

Спокойно реагирует. Минимум эмоций. Весь вопрос — это разовый всплеск или мы начали ловить волну, хайп? Нужно внимательно изучить причины успеха — понимаем ли мы их? Сможем ли мы повторить успех? Сможем ли удержать и дальше лояльность наших клиентов, которые вообще–то и обеспечили нам успех? Компании в целом неплохо разбираются с причинами неудач — там понятно что не сработало. А вот с причинами успеха разбираться не принято. Какое из наших решений обеспечило такой результат? А мог ли он быть лучше? Есть ли те наши решения, которые работают в противоход и делают результат хуже. Я бы сказал так: успех — это причина глубокой озабоченности и глубокой задумчивости директора по развитию. Потому что успех подсказывает куда нужно смотреть, но за ним стоит большая работа по трансформации компании, чтобы его закрепить.

 

Как он реагирует на разочарования, неблагодарность, несправедливость, предательство? 

 

Как и любой нормальный человек — переживает и расстраивается по тому поводу — делает это явно если более эмоционален или неявно, если более флегматичен. Я лично не очень верю в способность нормального человека разделять работу и личное. Как я могу выполнять работу наилучшим образом, если я не воспринимаю всё, что происходит на работе, как не личное, если я делю личную шерсть и государственную, как в известном фильме говорилось. Вопрос опять же не в самом факте неблагодарности / несправедливости / предательство — это состоявшиеся события, это вчерашний день – да, неприятный, обидный, забирающий силы. Но вопрос другой — почему это случилось? Какая последовательность событий привела к тому, что человек или группа людей поступили так, как поступили? А если бы я был на их месте, то как бы я поступил? И эти размышления как ни странно снова приводят к набору возможностей — что мы можем организационно поменять, что можем учесть, чтобы в дальнейшем подобных ситуаций стало меньше? У меня нет никаких иллюзий по поводу искоренения каких-то явлений в компании, даже и негативных. Но всегда можно сделать ситуацию лучше, чем она была вчера.

 

Как он относится к клиентам, к продажам, к новым технологиям? 

 

Клиенты, продажи, новые технологии — это прекрасный источник новых гипотез. Директор по развитию не бросается в новые проекты в связи с тем, что они модные или потому, что директор сказал — это нужно делать. Директор по развитию больше думает, чем делает. Мы прекрасно бросаемся что-то делать, не думая. А нужно думать. Что делать с клиентами? Что делать с продажами? Что делать с новыми технологиями — биг-датой, блокчейном, социальными сетями и так далее? У директора по развитию технология отработана: проводить стратегическую сессию. Это значит собирать море гипотез как это могло бы работать из голо людей, сужать круг этих гипотез до списка, интересного компании и её владельцам, далее готовить мини-исследования по выбранным гипотезам силами самих сотрудников и далее это обсуждать и разбирать ответственность. Ничто в компании не будет происходить и ничего не будет меняться, если директор по развитию будет придумывать что делать, описывать всё это и сам же делать, то ничего не получится. Делать должны остальные, а Директор по развитию должен быть в тени. Именно это залог успеха. Так никто же ничего не хочет делать! Говорят директора по развитию, которые на себя всё взвалили — так тогда нужно всё останавливать, все проекты и садиться за разговор: что такого у нас происходит, что никто ничего не хочет делать? И как только мы начинаем обсуждать настоящие причины саботажа в развитии, всплывает столько, что уши в трубочку сворачиваются. Картина бурлаки на Волге и красавец-развивалец.

 

Как он взаимодействует с начальством? Как он управляет начальством?

 

Главный предмет взаимодействия — это модель работы с сотрудниками: тётя Полли или Том Сойер. Весь традиционный менеджмент — это метод тёти Полли. Вдумайтесь в слова: управленческая борьба, профессиональная эксплуатация подчинённых и так далее — это же силовые методы работы. Подавляющее число руководителей никаких других вариантов и не рассматривают, посмеиваются откровенно над гибкими методами работы. И делают это совершенно зря. У меня нет иллюзий, что традиционные компании, работающие по методу тёти Полли, вдруг изменятся. Но я точно знаю, что тоненький ручеёк нового взгляда на вещи возможен. Знаете, хотя бы из любопытства — а вдруг получится. И вот директор по развитию становится этим новым ручейком, привносящим дурные с точки зрения традиционного менеджмента методы. Самое интересно происходит тогда, когда этот тоненький и незаметный ручеёк начинает давать несоразмерные результаты, которые не возможно не заметить. Как директор по развитию управляет начальством — он приносит новые результаты и тем самым расширяет сферу применения новых управленческих методов.

 

Как он действует, когда его «прессуют» и требуют невозможного, делают козлом отпущения?

 

Применяет стандартные методы противодействия агрессии. Но это – локально и не решает саму проблему. А источник проблемы козла отпущения — это традиционный менеджмент, где ключевая управленческая задача — взять поменьше ответственности, не высовываться со своими идеями, чтобы не наказали тут же исполнением. Если человек тебя прессует и делает козлом отпущения, то этого человека нужно пожалеть — ведь он просто не знает конструктивно что делать. Если бы знал — сказал бы. А он не знает. Чтобы всё-таки решать проблему, за которую прессуют, нужно начать откровенно о ней разговаривать. В любой проблеме много смысловых слоёв. Но некоторые слои / пласты мы предпочитаем не замечать и не озвучивать, как-будто их нет. А они есть.

 

Как он реагирует, когда кто-то «переобувается на ходу», «мухлюет карты», присваивает чужие заслуги? 

 

Это не приятная ситуация, но не критичная. Скажу больше — такие действия людей есть следствие той управленческой ситуации, в которой люди находятся. Есть компании, в которых таким образом люди добиваются власти, влияния, избегают ответственности. Не просто потому, что люди такие плохие и изначально были так настроены по отношению к компании. Скорее всего потому, что в управленческой культуре компании есть такие бреши, в которых именно так допустимо действовать. Главное — что об этих дырах все знают, включая директора, но говорить об этом не принято, но нужно. Если бы компания начала готовить стратегическую сессию, то эти вопросы обязательно бы всплыли и были бы предложены самими сотрудниками решения и ходы по изменению ситуации. Представьте насколько другой стала бы наша компания, если бы мы регулярно стали исправлять ситуацию? Скажу страшный тезис: это и есть развитие — изменение, улучшение нашего внутреннего качественного состояния, которое даёт нам новый потенциал для роста. Развитие есть обязательное условие устойчивого расширения. Если компания будет расти = расширяться, но не будет меняться изнутри = развиваться, расширение очень быстро остановится, и компания начнёт поедать саму себя — отрицательный эффект масштаба.

 

На какие категории он делит людей и каким различным тоном голоса разговаривает с этими категориями? 

 

Конечно, директор по развитию выделяет категории сотрудников на основании того как сотрудники относятся к изменениям — самому главному, cчем имеет дело директор по развитию. Есть 4 категории людей по отношению к изменениям: сторонники, противники, неопределившиеся, безразличные. Сторонников грузим проектами, противников не трогаем — оберегаем сторонников от их негативного влияния — противников не поменять в своих воззрениях, можно вовлечь их в экспертизу возможностей и дистанцировать от проектов; неопределившимся даём больше аргументов в пользу изменений, безразличных заинтересовываем своей харизмой и переводим сначала в неопределившихся, а потом желательно в сторонников. Важен баланс этих категорий.

 

Может ли он повышать голос? Перебивать?

 

Можно рассмотреть этот вопрос в частном порядке и в общем порядке. В частном порядке, в конкретном разговоре — может происходить всё, что угодно — люди могут спорить на повышенных тонах, перебивать друг друга, всё что угодно. Другой вопрос — как действовать в общем порядке. Повышать голос — это приказывать, повышение голоса нужно для того, чтобы лишить человека ответного слова при выдаче распоряжения. Перебивать в общем смысле — это ставить своё представление о приоритетах вперёд того, что думают люди. Это вполне приемлемо для функционирования компании, но совершенно не приемлемо для развития.

 

«Эмоциональный интеллект» и «моральный интеллект» директора по развитию.

 

Выскажу исключительно личное мнение по поводу эмоционального интеллекта и морального интеллекта. Директор по развитию обладает эмоциональным интеллектом как способностью различать эмоциональную окраску, в которой даётся оценка ситуации или решения конкретным человеком. Человек высказывает позицию и считает, что говорит истину — свою истину, в которую он верит. А Директор по развитию видит за этими словами лишь конкретную эмоцию, которую высказывает человек: он может отчаянно поддерживать и отчаянно критиковать, может с прищуром всматриваться в факты или хвататься за сердце от нахлынувших чувств – радости, тревоги, страха или в ответ на высказанную идеи может привести контр-идеею, которая всем окружающим покажется абсурдом. Директор по развитию вносит в обсуждение всякого вопроса важную оговорку, относящуюся к эмоциональному интеллекту: помимо высказанной идеи и первой реакции на неё, какой бы эмоцией она не была бы окрашена — нужно обязательно найти ещё и другие эмоции: если высказана поддержка, давайте покритикуем, подключим интуицию, и сформулируем что бы мы сказали помимо уже сказанного из других ролей или шляп. И принимать окончательное решение по вопросу возможно лишь тогда, когда все эмоциональные окраски по рассматриваемому вопросу представлены и открыто обсуждены. В этом — проявление эмоционального интеллекта Директора по развитию.

 

Моральный интеллект Директора по развитию выражается прежде всего в нравственности того, что он делает и нравственности отношения компании к сотрудникам. Доверие в команде, гибкий менеджмент, разговоры о ценностях и управление на основе ценностей — VBM, Value-Based Management — это важные ориентиры для Директора по развитию.

 

Для того, чтобы получить более подробную информацию по этим вопросам, получить несколько интересных инструментов для ежедневного применения, смотрите одноимённый вебинар — «Ценностные ориентиры Директора по развитию» на нашем YouTube-канале TimeToTalkStrategy по прямой ссылке https://youtu.be/7R3mXCrvwoA или подпишитесь на наш канал https://www.youtube.com/c/timetotalkstrategy/ и получите доступ ко всем нашим вебинарам.

 

Евгений Печёрин

Войти в библиотеку компании
245
Войти
в библиотеку компании