Цепкие вопросы для стимулирования стратегического мышления

«Твоя возможность — это ты сам». Главный источник стратегических возможностей в бизнесе — это сами люди, работающие в этом бизнесе. Но какие вопросы следует задавать людям, чтобы раскрутить их на выдачу этих возможностей «на гора»? Предлагаем наш список цепких, въедливых вопросов.

 

Важнейший этап подготовки к стратегической сессии — это формирование реестра возможностей развития компании по всему периметру в 360 градусов. Мы рекомендуем вырабатывать этот реестр — «лонг-лист гипотез о возможностях» — в формате индивидуальных управленческих интервью с ключевыми руководителями и сотрудниками компании.

 

И максимально эффективным здесь являются не просто интервью, но интервью, проводимые третьей стороной, т. е. несотрудниками компании. Дело в том, что в любой организации довлеет текущая структура взаимоотношений и текущая культура, предписывающая определенные направления действий и порицающая другие. В случае группового обсуждения, а также в случае управленческого интервьюирования собственными силами, высказываемые мысли могут быть серьезно «скомпрометированы» этими преобладающими точками зрения. То, что человек видит и чувствует лично, действительные возможности — будут в определенной степени деакцентированы и «принесены в жертву» действующим идолам организации.

 

Какие же вопросы следует задавать людям, чтобы выявить те возможности, которые стоят перед компанией, но которые она не использует?

 

Например, вот эти:

 

  1. Какие существенные вопросы можно выделить на сегодняшний день?
  1. Что вас больше всего ограничивает, что мешает больше продавать/производить? В чем состоит «узкое место», «бутылочное горлышко», сдерживающее компанию и вас лично?
  1. С чем мы столкнемся завтра, с какими рыночными и технологическими изменениями, к которым мы не готовы или не вполне готовы?
  1. Что получается хорошо из того, чем мы занимаемся?
  1. Что получается плохо из того, чем мы занимаемся?
  1. Что точно требует улучшений?
  1. От чего нам необходимо избавиться в деятельности?
  1. Что мы не делаем из того, что нам следовало делать?
  1. Есть ли какой-то конкурент или мировой лидер, на которого мы ориентируемся? Что у него нам следовало бы перенять?
  1. По каким критериям мы можем судить о качестве своей работы?
  1. Какая программа обучения необходима нашим сотрудникам?
  1. Какие требования, скорее всего, могут возникнуть у клиентов завтра?
  1. Как можно было бы охарактеризовать существующую организационную культуру?
  1. Что делает нас уникальной компанией?
  1. Есть ли у нас проблемы, которые лежат в плоскости морального состояния коллектива?
  1. Что мы делаем для того, чтобы пробудить в организации творческое начало?
  1. Как добиться большей заинтересованности сотрудников в работе?
  1. Что препятствует оптимизации использования имеющихся ресурсов?
  1. Что представляет собой идеальное рабочее место для вас?
  1. Кто является идеальным лидером?
  1. Что такое идеальная компания?
  1. Что такое идеальный продукт?
  1. Что представляет собой идеальный работник?
  1. Что будет представлять собой конкуренция на нашем рынке в будущем?
  1. На какие общие тренды и тенденции следует обратить внимание особо?
  1. В чем состоит наше конкурентное преимущество?
  1. Какие бы три решения вы бы приняли в первый день, если бы вас назначили генеральным директором компании?

 

Источник многих из этих вопросов: Зильберман, М. 2007. Консалтинг: методы и технологии. «Питер».

 

Как вы видите, все эти вопросы направлены на то, чтобы выявить, что конкретно компания могла бы начать делать иначе. Именно такова природа подлинных, действенных, а не умозрительных возможностей. Задавая эти и подобные вопросы, необходимо внимательно записывать все, что человек будет упоминать — независимо от уровня «сырости» и неготовности идеи. Это — «руда», из которую будет далее «коваться» стратегия компании.

 

Алексей Пан

Войти в библиотеку компании
459
Войти
в библиотеку компании