Что делать со стратегическими тунеядцами

Надо ли принуждать сотрудников к участию в стратегической сессии?

 

В преддверии стратегической сессии в компании нашего клиента, как только стало понятно, что нужно будет готовить доклады, одна ключевая сотрудница постепенно «съехала с темы» и отказалась готовиться и выступать на мероприятии, мотивируя это срочностью и важностью реализуемого в настоящее время клиентского проекта. Руководство, ведомое высокоморальными анархическими идеалами о человеческой самостоятельности и самоорганизации, даже и не подумало как то давить, уговаривать человека, но просто отдало эту тему другому человеку, и подумали, что дело с концом. Но не тут-то было. Другие участники, принявшие на себя ответственность по подготовке докладов, вдруг встрепенулись: «А что так можно было?», и тоже начали думать о том, чтобы избавиться от своих выступлений. Демарш одного человека скомпрометировал всеобщий настрой на развитие компании.

 

Как быть с ситуацией конфликта «важного несрочного» и «важного срочного», развития и функционирования, нового и старого, стратегии и тактики, поиска и эксплуатации? Да, нам нужно идти вперед, мы признаем это, затеваем стратегический процесс — но вот в ключевой момент становится понятно, что помимо того, чтобы идти вперед, нам нужно еще и эффективно работать там, где мы находимся. Как разрешить эту дилемму, с которой напрямую сталкиваетесь, например, даже не вы лично, а кто-то из ваших сотрудников?

 

Особенно эти процессы усугублены в творческих коллективах с яркими, своенравными личностями, в которых некоторые ведущие сотрудники привыкли скорее действовать по своему усмотрению, чем по указанию начальства. «Мой друг лучше всех играет блюз», — как поет Андрей Макаревич. За этот лучший в мире блюз этому другу прощаются все его эксцессы и эксцентричности. Доктор Хаус совершенно невыносимая личность для окружающих, но его терпят, потому что он гениальный доктор и спасает жизни.

 

Как управлять коллективом подобных профессионалов? Более конкретно — как подготовить и провести стратегическую сессию, сформулировать и реализовать стратегию в подобном сообществе?

 

Один наш клиент, руководитель банка, когда почти все ее топ-менеджеры высказали скепсис по поводу выработки стратегии и не захотели в этом участвовать, поступила интересным образом — она освободила их от этой повинности и вместо этого позвала на стратегическую сессию не своих непосредственных подчиненных, вице-президентов и директоров, а сотрудников уровнем ниже. Аксакалы коллектива сначала вздохнули облегченно, что им не придется в этом участвовать, а потом, начав беспокоиться о том, как бы не остаться на обочине событий, стали проситься на эту стратегическую сессию, приносить идеи и т. д.

 

В случае же с ключевой сотрудницей, неформальным лидером, отказавшейся делать доклад в связи со срочной работой, наш коллега Евгений Печёрин лично ей звонил и сказал ей следующее. Конечно, никто не может ей воспрепятствовать, если она не хочет или не может делать доклад на стратегическую сессию. Но дело в том, что ее пример заразителен: посмотрев на то, взяла и избавилась от доклада, расслабились и остальные. И это ставит развитие компании в целом под угрозу. Евгений предложил ключевой сотруднице все же выступить с выступлением, пусть и с другим, раз ее изначальную тему после ее скоропалительного решение руководство уже перепоручило другому человеку. Женщина взяла время на подумать, на следующий день перезвонила и сказала, что согласна. Совесть и осознание ответственности, беспокойство по поводу будущего возобладали над соображениями момента, над беспокойством о настоящем.

 

Алексей Пан

Войти в библиотеку компании
165
Войти
в библиотеку компании