Что произойдет с вашим бизнесом, если вы уйдете в отпуск на два месяца и отключите телефон?

Представьте себе эту ситуацию. Вы уезжаете сегодня и отключаете телефон и электронную почту. Ровно через два месяца вы «выходите из тайги», «возвращаетесь из Южной Америки», и включаете телефон. Что останется от вашего бизнеса к этому моменту? 90%? 70%?

 

Или — 110%, 120%?

 

Это главный вопрос, который нужно задать самому себе в связи с таким подходом к улучшению бизнеса как «бизнес-процессы». Бизнес-процессы — это попытка стандартизировать деятельность, сделать ее контролируемой, повторяемой, реплицируемой, масштабируемой. Это попытка перевести бизнес из режима импровизации и героизма отдельных личностей — в саморазвивающуюся систему, в «машину» по генерации интересных рынку результатов и прибыли. Которые генерируются, даже если отдельная героическая личность ушла в отпуск и отключила телефон.

 

Бизнес-процессы — это замена окрика регламентом, смена «персоналистского» режима правления на «конституционный», «конвейеризация» менеджмента, переход от «кустарного» к «индустриальному» подходу в управлении и принятии решений.

 

Это первое, что хотелось сказать. И это понимают многие.

 

Помимо этого первого, т. е. помимо того, что бизнес-процессы позволяют перейти от управления отдельными ситуациями в бизнесе к управлению «классами ситуаций», следует понимать так же и еще одну вещь по поводу бизнес-процессов. Бизнес-процессы описывают связи и взаимодействия, «передачу эстафетной палочки». Бизнес-процессы — это не отдельные функции, это «мелодии», в которые складываются функции. Бизнес-процессы — это командная игра подразделений, а не сепаратная внутренняя кухня этих подразделений. Если организационная структура — это статическое распределение ответственности между участниками, то бизнес-процессы — это динамическая передача ответственности от одного участника к другому.

 

Это второе, что следует понимать по поводу бизнес-процессов. И как раз вот это второе многие не до конца осознают.

 

На одной из недавних стратегических сессий участники обсуждали подход к бизнес-процессам в таких красках и характеристиках, из которых нам стало совершенно ясно, что участники не вполне понимают и представляют, что такое бизнес-процессы. Участники говорили о том, что «нужно прописать 300 бизнес-процессов». Участники говорили о том, что за первые два или три месяца «мы пропишем первые 10 или 20 бизнес-процессов».

 

«Прописать 300 бизнес-процессов» в лучшем случае означает стандартизировать 300 отдельных функциональных операций в бизнесе. Это безусловно полезное занятие, оно безусловно поможет вам реализовать наш первый тезис о бизнес-процессах (стандартизация деятельности), но оно вряд ли приблизит вас ко второму тезису (командная игра).

 

Самая главная опасность при работе с бизнес-процессами — это риск «забуриться». Описывать бизнес-процессы — это «собачья работа», как говорит мой коллега Евгений Печёрин. Описать бизнес-процессы своего бизнеса — это все равно, что описать жизнь. Это все равно, что написать роман «Война и мир». Бизнес-процессы — это громадное количество подробностей и деталей. По-настоящему описанные бизнес-процессы не влазят ни в какие тома.

 

И многие компании со своим резвым наскоком на бизнес-процессы прямиком попадаются в этот капкан. Им кажется, что бизнес-процессы описать не так сложно. Они пускаются это делать из общих соображений — и оказываются втянуты в непролазную трясину — и уже никогда не возвращаются из этой авантюры без потерь.

 

В связи с данной опасностью критически важной задачей при работе с бизнес-процессами является ясное ограничение масштаба этой инициативы, и скорейшее получение конкретной управленческой и финансовой отдачи от этого начинания. Лучше всего описывать всего 1–2 ключевых бизнес-процесса — а лучше вообще 1 бизнес-процесс! — но зато сделать это по-настоящему хорошо и подробно и добиться при этом внедрения и получения эффекта.

 

Как же правильно выбрать точку приложения усилий вашей максимально ограниченной по масштабу, с одной стороны, и максимально конвертируемой в эффект, с другой стороны, бизнес-процессной инициативы? Мы рекомендуем использовать для этого два показателя: относительная зрелость бизнес-процессов и относительное влияние бизнес-процессов на прибыль. Нужно заниматься в наименьшей степени зрелыми, но при этом в наибольшей степени влияющими на прибыль бизнес-процессами. Это «зона аномального эффекта» во всем поле возможных усилий по процессуализации.

 

Как конкретно это делать? Обязательно расскажем об этом в одной из наших следующих зарисовок на тему.

 

Алексей Пан

Войти в библиотеку компании
564
Войти
в библиотеку компании