Эффект наблюдателя, или Почему у семи нянек дитя без глазу

Как открытые коммуникации расхолаживают ответственность и приводят к неэффективным решениям.

 

Лично я всегда думал — с самого своего управленческого и человеческого детства — что открытость и гласность есть первейшие фундаментальные общественные добродетели, что только на этих основах можно создать здоровую атмосферу и принимать эффективные решения. А как иначе? Вся наша консалтинговая практика в РКГ «Стратегии устойчивого развития» построена на принципах открытого обсуждения.

 

Но пару недель назад прочитал об одном исследовании, от которого у меня глаза на лоб полезли, и волосы зашевелились на затылке. Многие серьезные вопросы не доводятся до внимания менеджмента, утверждают американские исследователи Хуссаин и Танджирала, несмотря на то, что эти вопросы широко муссируются среди рядовых сотрудников — именно потому что они столь широко муссируются среди рядовых сотрудников! Когда люди знают, что о какой-либо серьезной проблеме известно другим, наступает «эффект наблюдателя» — они с гораздо меньшей вероятностью готовы принять на себя психологические и социальные риски, связанные с поднятием этой проблемы, с постановкой этого вопроса, и просто начинают ожидать, что кто-то другой сделает это первый, а они просто присоединятся к этому процессу. Если же человек уверен, что знание о проблеме есть у него и только у него, то он с гораздо большей вероятностью «рискнет шкурой», выступит «из ряда вон» и огласит эту проблему во всеуслышание.

 

«Парадоксальным образом, — пишут исследователи, — позитивные организационные практики, которые стимулируют широкое распространение информации и формирование сильных взаимосвязей между менеджментом и сотрудниками могут в качестве побочного эффекта... приводить к размыванию ответственности среди сотрудников». (См. майский-июньский номер Harvard Business Review — оригинальный, не российскую версию.)

 

Я давно подозревал, что в одиночестве человек зачастую ведет себя более этично, чем в группе. В группе же человек частично «делегирует» другим часть своего внутреннего процесса принятия решений, начинает надеяться на суждение, квалификацию, инициативу других, а сам расслабляется.

 

Наверное поэтому не столь удачны эксперименты по построению бирюзовых организаций. Наверное поэтому не столь удачны эксперименты по построению коммунистических обществ и государственных экономик. Размывание ответственности.

 

И, по всей видимости, именно поэтому зачастую оказываются неэффективными групповые обсуждения. Как воскликнул недавно участник стратегической сессии, проведенной нами по просьбе клиента вопреки нашей технологии импровизированно, без подготовки: «Вы что, хотите, чтобы чернуха здесь пошла?». Настоящие острые вопросы никто обсуждать и даже поднимать не хочет: все надеются, что инициативу здесь проявит сосед.

 

И наконец-то я понял, в чем секрет сверхэффективности тех стратегических мероприятий, которые мы организуем для наших клиентов по нашей авторской «возможностной» технологии — с длительной подготовкой. Дело в том, что практически на всем периоде подготовки мы работаем с участниками в индивидуальном режиме — мы заставляем, «раскручиваем» их на сфокусированную, неразмытую ответственность за весь периметр развития компании — подталкиваем каждого участника на инициативное поднятие всех вопросов, которые кажутся ему важными — без оглядки и надежды на коллег. Да, это приводит к значительному дублированию вопросов, но зато ни один камень не остается неперевернутым, но зато мы приводим организацию к тому, что она точно обсуждает действительные, животрепещущие вопросы своего развития — и договаривается по их поводу.

 

Люди должны индивидуально выговориться начистоту, а не прикусывать себе язык и следовать за группой — именно в этом секрет эффективного стратегического планирования.

 

Алексей Пан

Войти в библиотеку компании
190
Войти
в библиотеку компании