Яркое рождение и неприметная смерть: как умирают перспективные идеи сотрудников о развитии вашего бизнеса

Позвольте начать с вопроса: а что, бизнесу действительно нужны идеи сотрудников? Ведь есть вероятность, что предложат какую-нибудь «несусветную чушь». Неужели собственник не знает лучше и точнее других как именно бизнес должен развиваться? Неужели идеи должны идти не от собственника? И чем идеи сотрудников перспективнее, чем идеи собственника?

 

Безусловно, собственник — это поставщик идей для своего бизнеса. Вместе с тем, нужно отметить ряд обстоятельств, которые сопровождают идеи собственника о развитии его бизнеса.

 

Во-первых, собственник самостоятельно НЕ реализует эти идеи, он кому-то их передаёт, «отгружает». При этом «отгрузка» происходит постоянно — без учёта количества ранее выданных идей. Без учёта загруженности тех людей, кому идеи сообщаются, без какого-либо учёта этих идей, без конкретных намеченных сроков по первым шагам в рамках озвученной идеи.

 

Во-вторых, сотрудники воспринимают идеи собственника зачастую настороженно, так как собственник не склонен учитывать то, что было указано выше. Соответственно, собственник постоянно сталкивается с сопротивлением в реализации его идей. Именно поэтому собственник пребывает в уверенности, что его сотрудники — ленивы, и ничего кроме денег им не нужно, ни о каком развитии они думать не хотят.

 

Отвлечёмся ненадолго от собственника и зададимся вопросом — почему же так важны и перспективны идеи, которые идут от сотрудников. Здесь тоже два обстоятельства.

 

Во-первых, сотрудники представляют реальную картину протекания бизнес-процессов в компании, знают все реальные узкие места и потребности бизнеса. Они видят все неудовлетворённые запросы клиентов, они как никто чувствуют, что клиенты хотят, какого качества и в какие сроки. Идеи о том, что можно сделать для развития компании; идеи, до которых компания может дотянуться с точки зрения потребности и наличия ресурсов.

 

Во-вторых, любой человек гораздо лучше мотивирован на выполнение той задачи, в проработке которой он сам принял участие — не только высказал идею, но и уделил время проработке деталей по этой идее.

 

Получается, что идеи сотрудников бьют точно в цель — в саму рыночную потребность, либо экономическую потребность компании, и эти идеи с высокой вероятностью будут доведены до реализации. Потому что в отличие от идей собственника, которые являются импортированными в головы сотрудников, идеи самих сотрудников в их же головах и родились. Сотрудники считают их своими, и будут до «зелёных соплей» эти идеи отстаивать. Никакая специальная мотивация сотрудников в этом случае не нужна — нужно лишь помочь людям с ресурсами — дать время, дать помощников, уделить внимание.

 

Если компания справится с налаживанием потока перспективных идей о развитии от своих сотрудников, то долгосрочная конкурентоспособность компании обеспечена.

 

Не стоит думать при этом, что сотрудники будет предлагать исключительно «мелочи», «косметические улучшения». Конечно, будут и идеи бытового характера, с этим нужно смириться. Вместе с тем, мы вас уверяем — сотрудники принесут вам на блюдечке идеи — настоящие Клондайки, о которых вы даже бы никогда и не подумали, что их можно реализовать. А сотрудники — реализуют для вашего, своего и компании финансового благополучия.

 

Как-будто всё выглядит радужно относительно идей сотрудников. Но реальность — гораздо грубее и жёстче. В реальности мы наблюдаем, что в компаниях:

  1. (1) Идеи ярко рождаются, освещая своим мотивационным и энергетическим светом всё вокруг — сотрудник, сформулировавший идею — чрезвычайно мотивирован. Скорее всего, он уже поделился идеей со своим старшим коллегой или руководителем и те его поддержали.
  1. (2) Но почему-то спустя некоторое время перспективная идея, которая выглядела многообещающей, теряется где-то в дебрях кабинетов, и вот уже через пару месяцев никто про эту идею не вспоминает. При этом и люди, поддержавшие идею, и люди, «зарубившие» идею — считают, что сделали благое дело в интересах компании. вот только человек, подавший идею, глубоко переживает по поводу своей неудачи. Ведь он потерпел неудачу. Захочет ли он потерпеть в этой компании ещё одну неудачу — скорее всего — нет.

 

А что же произошло?

 

Давайте проследим типичный путь идеи, которая родилась где-то в недрах компании, сверкнула, мелькнула и вскоре потерялась и погасла.

 

Скажем откровенно и сразу: компании поголовно не знают, ЧТО делать с идеями своих сотрудников.

 

Парадоксально, но:

  1. (1) С одной стороны, как-будто есть запрос на свежие мысли идеи от сотрудников.
  1. (2) С другой стороны, вот появилась откуда-то идея: как правило, её никто всерьёз не ждёт и не рассчитывает, что она появится. Но идея появилась и лежит на чьём-то начальственном столе в виде, например, служебной записки. Это конечно же не бизнес-план, но общие контуры того, что предлагается, понятны. И начальствующее лицо, которое смотрит на эту служебную записку – оно даже и понимает, что идея перспективная. Но что с этим делать дальше – лицо не знает. Никто ведь всерьёз не предполагал, что идеи будут…. Думали, так, пошумим, погрозим для острастки, мол, «лентяи, ничего от вас не дождёшься»… И вот дождались.

 

И вот — Бинго!!! — начальствующее лицо нашло решение!

 

Конечно же, как он сразу не догадался?!

 

Нужно отдать служебную записку в финансовую службу / главному бухгалтеру!!! Конечно! Ведь нам нужны расчёты, нужно понимать экономику, вот и пусть финансист / главбух занимается — спросит у инициатора идеи, посидит с ним, поразбирается, а через недельку-другую по результатам обсудим и двинем идею дальше.

 

В общем, война план покажет. Главное, что удалось скинуть идею куда-то дальше, там ребята-финансисты умные — разберутся.

 

Внимательно следим что происходит дальше, уважаемые читатели, здесь начинается трагическая часть короткого путешествия нашей идеи.

 

Финансист (или главный бухгалтер, или главный экономист) получает от начальствующего лица потенциально золотоносную служебную записку того самого инициатора идеи. Смотрит на неё, вертит. Естественно, никаких внятных распоряжений финансист не получил, возможно что-то типа: «посмотри, разберись». Ну, разбираться нам некогда, тут ерунда какая-то на десятки тысяч рублей. Нам с десятками миллионов рублей нужно решать вопросы.

 

Через несколько дней финансист всё-таки доберётся до этой служебки и — Бинго!!! — его тоже осенит решение! Как же он сразу-то не догадался!? В служебной записке нет никаких детальных расчётов — а как он будет вникать и разбираться без расчётов? Он без расчётов никак не может. Поэтому единственное верное решение в этой ситуации — позвать инициатора идеи и торжественно сообщить ему, что по предложенной идее нужно предоставить экономические расчёты. На округлившиеся от удивления и ужаса глаза инициатора идеи у финансиста есть и готовый ответ: конечно же, дорогой инициатор, мы вам поможем: в нашей компании экономическая оценка любых инвестиций проводится вот по такой методике, держите… и передаёт / пересылает бедолаге-инициатору требования по оформлению инвестиционного проекта из какого-нибудь банка.

 

Встречается и более простой вариант — бумага возвращается инициатору с предложением произвести детальные расчёты и предоставить их с пояснениями. На вопрос инициатора может ли он рассчитывать на какую-то помощь от финансиста или его службы следует ответ: мы все заняты, квартальный / годовой отчёт, уважаемый…

 

Инициатора накрыло занавесом.

 

«Слава богу», с идеей покончено.

 

С высокой вероятностью только что мы с вами стали свидетелями похорон очередной перспективной идеи.

 

Но у этой истории есть и не менее печальное продолжение. Скорее всего, теперь идеи дальше подразделения никуда выходить и не будут. Люди все умные, и их не нужны несколько раз подряд тыкать электрическими проводами, они и после первого раза всё понимают. Логика понятна: придёшь с идеей, тебя отправят делать экономические расчёты, потому что такие правила. Тебе это нужно?

 

Каждый сотрудник на своём участке сделал работу, предусмотренную его должностной инструкцией:

  1. Сотрудник оказался инициативным и выдвинул идею
  1. Линейный руководитель идею поддержал и помог оформить служебную записку
  1. Руководитель подразделения поддержал и донёс служебку до генерального
  1. Генеральный дал служебке ход и поручил финансисту разобраться
  1. Финансист разобрался и установил, что в служебке нет расчётов, а расчёты положено иметь, «мы именно так в компании принимаем решения, на основании расчётов» и вернул служебку на доработку…

 

Все выполнили свою работу, все молодцы. Премии выписать? (и выписывают!)

 

Вот только компании лишилась перспективной идеи и, возможно, скоро лишится перспективного сотрудника, который явно расстроен и демотивирован.

 

Подобные ситуации крайне сложны, потому что они не решаются традиционными управленческими методами. Разве что генеральный будет лично переносить служебную записку из кабинета в кабинет. Или инициатор идеи окажется настолько инициативный, что пробьёт все преграды. Да, такое случается, и перспективные идеи вырастают и на бетонном поле. Но разве можно рассчитывать на системный успех в такой ситуации? Только на везение.

 

Чтобы справится с такой ситуацией, в компании необходимо выстраивать специальную управленческую технологию, которая бы вытягивала идеи со всех уровней организации и на регулярной основе направляла бы их на рассмотрение высшего руководства компании. Эта технология должна работать не от случая к случаю, а в заранее заданном ритме — регулярно «вытягивать / собирать» идеи и регулярно выдавать идеи на рассмотрение.

 

Кроме того, эта управленческая технология должна в значительной степени иметь дело не с проектами «на исполнение», а прежде всего с проектами «на исследование». Именно для ответа на все многочисленные вопросы к «сырым» идеям нужно отвечать системно, в формате проекта. Исследовательский проект — это превращение сырой идеи в идею, оснащённую расчётами, эскизами, предварительными техническими решениями. В результате такого исследовательского проекта ничего материального на выходе и не предусматривается. Но именно по результатам исследовательского проекта руководство компании должно принимать решение о следующей фазе — запуске рыночного или технологического проекта.

 

Современные компании должны научиться регулярно запускать проекты «на исследование».

 

Инициатор — подал идею. И уже поэтому он молодец, он герой. Дальше должна работать ритмичная управленческая машина.

 

В нашей практике мы называем такую управленческую технологию — «Проектный конвейер», который запускается по итогам стратегической сессии. О ней мы расскажем в одной из следующих заметок.

 

Евгений Печёрин

Войти в библиотеку компании
626
Войти
в библиотеку компании