8 правил упреждающего стратегического мышления

Рита Макграт предлагает методику заглядывания за повороты истории.

 

В вышедшей этой осенью книге Seeing Around Corners («Заглядывая за углы») известный профессор бизнес-стратегии из Колумбийского университета США Рита Макграт предлагает свою методику долгосрочного стратегического прогнозирования. С легкой руки лидера Intel Энди Гроува вошедшие в обиход «точки стратегического перегиба» (strategic inflection points) — нежданно-негаданно выскакивающие «из-за углов» «черные лебеди», меняющие всю картину — появляются вовсе не так непредсказуемо, как могло бы показаться, утверждает автор. Почти всегда такие эпохальные события — появление ли это смартфонов и соцсетей, «уберизация» и электромобилизация, брекзиты и падения берлинских стен — почти всегда эти события возникают не из ниоткуда, но некоторое время до этого прорастают, эмбрионируют в своих утробах. И потому их можно «поймать на взлете», предсказать до того, как они произойдут. И американская ученая предлагает свой метод для этого.

 

Прежде всего, необходимо понимать, повторяет Макграт вслед за Гроувом, что «[к]огда приходит весна, снег тает сначала на периферии, потому что там он менее всего защищен». Предпосылки эпохальных сдвигов и переломов зреют не в центре, а «на окраине» — вовне центров нашего внимания, заведенных нами порядков и организационных структур. В связи с этом, заключает автор, секрет стратегического успеха состоит в способности поместить «окраину» в центр, привнести в ядро своего принятия решений события и поползновения с периферии. Как это сделать? Автор предлагает восемь правил.

 

1) Создайте способы информационного взаимодействия между офисом и улицей. Не замыкайтесь в узком кругу. Общайтесь через уровни организационной структуры.

 

2) Убедитесь, что вы задействуете всю широту и разнообразие мыслей и мнений. Спросите себя: ввожу ли, приглашаю ли я к обсуждению разнообразные точки зрения? Слушаю ли я людей, чей опыт и воззрения отличаются от моих?

 

3) Сбалансируйте решения первого и второго типов — добавьте «аджайла», но не переборщите. Компании должны принимать как «большие» и «необратимые» решения (первый тип), так и множество малых и низкорискованных (второй тип). Найдите баланс этих двух сфер.

 

4) Наделите инструментами «окраину». Выделите ресурсы на поток непрерывных экспериментов и креативных идей.

 

5) Покиньте здание. «Нет никаких ответов внутри здания». Не прячьтесь по безопасным местам, но находитесь на передовой.

 

6) Создайте стимулы к раскрытию неудобной информации. В бизнесе действуют мощные интересы, мешающие желанию открыто обсуждать информацию и извлекать уроки. Противодействуйте этому.

 

7) Избегайте отрицания. Лидеры очень легко могут себе позволить смотреть на назревающие проблемы сквозь пальцы. Боритесь с этой тенденцией, не рассказывайте самому себе сказки.

 

8) Поговорите с тем будущим, которое уже происходит сейчас. Как сказал писатель-фантаст: «Будущее уже наступило — просто оно неравномерно распределено». Определите те места, где будущее уже наступило (например, Кремниевая долина), и идите и общайтесь с представителями этого будущего, интервьюируйте их, дружите с ними.

 

Именно эти способы, настаивает автор, позволят вам превзойти текущую картину дня и заполучить субъективную информацию о наступающих новых действительностях, о «точках стратегического перегиба». Проблема с объективностью, с опорой на факты — в том, что факты есть «запаздывающий показатель» (lagging indicator), утверждает мудрый стратег. К тому времени, когда есть факты, на которые можно опереться — все уже произошло и истекло. И потому рациональные стратегии не удаются, и потому рациональные руководители — принимающие решения на основе фактов, а не на основе домыслов — терпят поражение. А побеждают внимательно всматривающиеся в назревающие на окраине жизни ростки перемен.

 

Алексей Пан

Войти в библиотеку компании
275
Войти
в библиотеку компании