Стратегия — это не просто большие результаты, но большие результаты, достигаемые малой ценой.
Однажды был разговор с профессиональным стратегическим менеджером, специалистом по стратегическому развитию в крупном нефтегазовом холдинга. Женщина-менеджер с удовольствием выслушала нашу авторскую методику возможностной выработки стратегии и тут же в недоумении засыпала нас вопросами. А где же рынки в вашей методологии?, — спросила она. Где ресурсы? Где корневые компетенции? Где цепочки создания ценности?
Ответ таков: как таковые рынки, ресурсы, корневые компетенции и т. п. мы не обсуждаем, не фокусируем на них взгляд. Все эти вещи безусловно присутствуют в том процессе стратегического обсуждения, который мы организуем, но они присутствуют во вторичном, производном виде. Первичной точкой внимания для нас выступают бизнес-возможности, т. е. конкретные шаги, конкретные альтернативы, действия, изменения — которые для себя рассматривает компания. И уже сквозь призму возможностей участники процесса у нас рассматривают ресурсы, рынки, компетенции и прочее. Мы не просто анализируем и обсуждаем «цепочки создания ценности» в холдинге из общих соображений. Мы анализируем конкретные возможности, например, «сокращение такого-то звена в цепочке создания ценности такого-то продукта» и т. п.
Взгляд на бизнес с точки зрения возможностей, а не с точки зрения фактов оказывается более деятельным, более хватким, более пронзительным и эффективным. Анализировать не «то, что есть», а «то, что я могу сделать» — это плодотворнейший сдвиг в управленческой картине мира, который очень быстро начинает приносить плоды. Хотя, вроде бы, содержание осталось прежним — ведь мы все равно говорим о рынках, ресурсах и т. д. Но мы говорим о них под другим углом зрения.
Второй вопрос, который подняла наша продвинутая коллега — это вопрос о соотношении стратегии и тактики. Дело в том, что мы в РКГ «Стратегии устойчивого развития» принципиально не разделяем стратегию и тактику в нашей методологии развития, и считаем это различие пагубным, уводящим компании в сторону от по-настоящему эффективных и прорывных решений. Пристально рассмотрев наши кейсы из практики, коллега выдвинула вопрос ровно по этому поводу. «Мне это представляется скорее операционными, чем стратегическими улучшениями». С нашей точки зрения это слишком стереотипный взгляд на вещи! Если это всего лишь операционные улучшения, почему они приводят к кратному росту результатов? Почему они приносят сверхприбыль? Ведь именно сверхприбыль есть миссия предпринимателя! Мы настаиваем на том, что настоящая стратегия есть не охота за «журавлями в небе», не достижение результата огромной ценой, но освоение «журавлей в руках», достижение результата ценой малой! Настоящая стратегия — это не просто эффективные решения, но сверхэффективные решения — у которых доходная часть большая, «стратегическая», а расходная часть легкая, «тактическая». Именно в этих действиях состоит победа для организации на рынке — именно они составляют ядро ее стратегии.
Алексей Пан
