Профессор А. Н. Сазанович
«Заметки и размышления о стратегии»
1.
«Стратегии без нового будущего для компании не бывает». Будущего, как известно, — нет; будущее делают ныне живущие. И, если ныне живущие будущего себе не хотят, то будущего у них и не будет. Всё, что создано на земле из структурируемого, оно создано руками людей (когда-то в первые). Мир творим и делаем. От природы к нам прилетают только громы-молнии, ливни, таяние ледников, а также Тунгусские и Челябинские метеориты. Компания «Тесла» сделала массовый электромобиль — вот их лидирующее в мире будущее и новое будущее для мира, а мы не сделали электромобиль — и вот наше плетущееся за всеми будущее. Но мы сейчас сделали первыми в мире принципиальное новое лекарство от рака: Аллокин-альфа, меняющее взгляд на привычную химиотерапию, и одновременно как мощное иммуномоделирующее и противовирусное лечебное средство, в разы повышающее эффективность известной терапии. И поэтому теперь — вот будущее нашего общества, а они не сумели пока этого сделать и вот их хвостистое будущее.
Если мы не будем на регулярной основе толкать организацию в будущее, то она так и останется в настоящем, а затем удалиться в прошлое. Когда в нашей стране начали делать пятиэтажки, то на их обмер (рулетками) специально и незванными приезжали французские строители и всё тщательно измеряли, сопоставляли и записывали. Потому как эти пятиэтажки (нынешние «хрущёвки») были индустриальным строительным промышленным прорывом того времени: многоквартирное, на порядок более быстро возводимое, на порядок более дешёвое (чем в мире), многоквартирное жильё. Но затем строительные компании мира ушли в будущее, а мы со своими «хрущёбами», так и остались в прошлом.
Что же фактически должно подтолкнуть компанию к проектированию нового будущего? Можно ведь подумать, что делать продукта больше, лучше, другого и на других принципах — это лишь неуёмные амбиции одного человека (энергичного первого руководителя). Я должен разочаровать НЕамбициозных предпринимателей. Удержать «как есть», неизменным даже уже сформировавшийся и устойчивый статус-кво компаний для подавляющего большинства отраслей — становится невозможным. И отрезок этой относительной стабильности для таких компаний и отраслей, не как ранее, — 30-40 лет, а становится уже не более 7-10 лет. К 2025 году лицо многих отраслей измениться по сравнению с нынешним 2017 годом, а ведь у многих за этот период времени дети ещё даже и не успеют закончить школу. Дело в том, что мир в целом непрерывно изменяется: и если компания тоже не будет задумываться об изменениях и не решиться реализовывать их, то она отстанет от мира, даже не подозревая вначале об этой надвигающейся для неё трагедии.
Например, когда самая популярная на тот момент Nokia только всего один раз не успела или не сумела своевременно выпустить новую модель сотового телефона, рынок далее уже не простил ей этого, и она вынуждена была уйти с рынка производства телефонов фактически безвозвратно. Или когда сегодня в офисах продаж операторов сотовой связи, где поток предложения всё новых сотовых телефонов теряет свою интенсивность с каждым днём (а значит и всё реже у их потребителей возникают поводы заходить в эти магазины) в Евросети начали продавать кофе, так как уже без кофе допустимую рентабельность магазинов им не удержать. Но ведь это уже другая бизнес-модель Евросети.
При этом предпринимателей в будущее толкает «не мерцание завлекающего щедрого клада на горизонте, а страх остаться нищим, если за кладом своевременно не устремиться». «Крестьян на новые земли влекли не будущие обильные урожаи, и страх не выжить на тех сильно ограниченных угодьях, где они в настоящее время живут».
Таким образом, первым критерием для распознавания соответствия стратегии действительно стратегии и одновременно условием, чтобы избежать по отношению к себе обмана и лжи, является «критерий нового будущего» в характере деятельности организации. Или по-другому: «построить стратегию — это значит построить ясное новое будущее для деятельности организации».
2.
«Стратегий без новых рынков не бывает», так как без новых рынков не бывает нового будущего: ни по качеству (обликово), ни по количеству. Часто говорят, я стратегию написал. А Вы спросите этого писателя, а какой новый рынок он увидел или нашёл способ должного охвата (захвата) этого рынка? Разработать стратегию — это и есть найти на старте новый рынок.
Стратегии бывают только там, где или найден новый рынок (рынок мгновенного фото, созданный компанией Поларойд; или рынки сотовой связи и сотовых телефонов); или там где определён способ как перетянуть значительную часть общего рынка на себя (недорогая массовая мебель IKEA); или там, где охвачена не произвольная, а обнадёживающая (от возможных поползновений со стороны конкурентов) мера традиционного рынка (супермаркеты Магнит). Идеи новых рынков могут искаться как самостоятельно в недрах бизнес-организаций, так и путём покупки тех компаний, которые такие идеи уже имеют (но не имеют ресурсов для их широкого воплощения в жизнь). Но всегда и везде стратегии связаны с «выращиванием дополнительного урожая на новых угодьях» вновь открытых или неприметно простаивающих; либо путем захвата уже «занятых угодий» через заметно лучшую их обработку, чем традиционно делают это соседи (конвейерная компания Г. Форда).
Поэтому вторым критерием для распознавания стратегии является «критерий обнаруженных новых рынков». Или по-другому: «построить стратегию — это значит найти для организации новые или дополнительные, но достижимые для неё рынки».
3.
Наконец третий наиважнейший критерий стратегии и одновременно источник для её подбора и проектирования и вместе с этим ещё и ориентир, чтобы не запутаться — это критерий: «творческого перескока или разворота в развитии компании».
Как известно, стратегическое планирование, а вместе с ним и стратегия в бизнесе возникли как дальнейшее развитие метода «перспективного долговременного планирования». При этом существенно то, что и стратегия, и долговременное планирование формируют одно и то же: прежде всего, цели развития (одинаково долговременные цели). Но разница в этих двух подходах заключается в различии самих способов проектирования этих целей и самом смысле этих целей.
Если в долговременном планировании цели формируются, как вытекающие из предыстории развития компании путём механического пролонгирования (экстраполирования) этой предыстории и, как правило, за счёт её количественного роста (например, укрупнения на 5% в год, таким образом, что за 5 лет компания вырастит на 27,6%), то в стратегическом планировании проектирование долговременной цели выполняется из совершенно другого условия. А именно, что дальнейшая пролонгация прошлого на будущее в неизменном содержании принципиально невозможна или подошла к своему закономерному тупику. В этом случае количественное развитие организации становится также невозможно, как и продолжать ожидать, что свойства воды и после нагревания свыше 100 градусов по Цельсию останутся теми же, что и были при комнатной температуре. Успех в середине 90-х годов пейджеров вдохновил многие компании на их стремительный количественный рост и захват растущего рынка. Однако уже через некоторое время (но в начале только) отдельным из них стало понятно, что на этих путях их развитие в принципе больше не осуществимо, так как набирает силу вытесняющая технология сотовой телефонизации. В этой ситуации нужна принципиально иная (содержательная) идея развития, которая напрямую с прошлым компании уже не ассоциируется. В этом случае проектирование долговременной цели методом прямого пролонгирования, лежащего в основе традиционного долговременного планирования, — невозможно. Нужна новая стратегическая идея-догадка, почерпанная из более широкого кругозора факторов и фактов, и необходимо уже не долговременное планирование, а стратегический долговременный поворот (или даже разворот). В противном случае в горизонте 3-5 лет субъект хозяйствования ждёт самоликвидация или банкротство. Если раньше инвестирование в компаниях могло рассматриваться как прихоть, то теперь регулярное инвестирование в поиск новых идей будущего развития становится неизбежностью (и всего лишь только для устойчивого существования этих компаний).
При этом цели остаются уже не просто количественными (KPI), а становятся в начале обликовыми (качественными), и уже потом цифруются, делая этот новый облик ещё и измеримым. Однако там, где нужна догадка, там нужна уже не аналитика, а необходимо творчество обобщения предыстории развития организации и меняющегося внешнего широкого её окружения. Именно творческая догадка избавит организацию от необходимости продолжения эксплуатации предшествующей (сереющей, а затем и умирающей) идеи, и обусловит переход на эксплуатацию новой идеи с новыми рынками или оригинальными способами завладения уже существующими, но расхватанными рынками.
Таким образом, с аналитикой, но без творчества стратегию не построить. И поэтому твёрдое отсутствие у разработчиков ясного ответа на вопрос: ну и в чём же состоит «зерно вашего творчества» в предлагаемой стратегии? — является свидетельством лишь стратегической болтовни, но не наличия построенной стратегии.
Резюмируя состав главных источниковых критериев построения истинной стратегии компании, получается следующее: пропеллер данных критериев состоит из трех лопастей:
- должно строиться новое будущее, для этого
- должны быть открыты новые рынки, для этого в стратегии
- должно быть открыто зерно творческого поворота.
Рис. 1. Пропеллер стратегического взлёта и трёх главных источниковых критериев построения истинной стратегии
Об авторе
Александр Николаевич Сазанович — председатель совета директоров российской консалтинговой группы «Стратегии устойчивого развития», руководитель программы MBA «Стратегический менеджмент» бизнес-университета МИРБИС, д. т. н., профессор
