Недавно у нас в гостях был опытный предприниматель, промышленник и общественник. Этот человек поработал в очень разных отраслях за свою карьеру и в разговоре поделился своим управленческим опытом — везде, куда бы он ни приходил в качестве директора или собственника, он всегда заводил в своей структуре «директора по развитию».
И никогда сотрудник, работавший на этой должности, не достигал поставленных перед ним целей. Как правило, этот человек развивал какую-то деятельность, вел какие-то проекты, но внятного отчета о своей результативности и эффективности предоставить не мог: все проекты были долгосрочными и должны были принести результат «в следующем году». После очередного подобного отчета очередного директора по развитию пришлось уволить, рассказывает предприниматель.
Можно, конечно, сказать, что такова специфика стратегических проектов: они нацелены на долгий период времени. Что, мол, не надо «выкапывать картофелину каждый день, чтобы проверить, не проросла ли она». Что нужно запастись терпением, дать время причинно-следственным связям сделать свою работу, не прерывать «беременность», но дождаться долговременного результата.
Но с нашей точки зрения есть структурная проблема с теми причинно-следственными связями, с которыми работает обычный директор по развитию.
Они слишком длинны и умозрительны, они зачастую ненадежны и легко подвержены «моральному устареванию». К моменту созревания длинных результатов они могут запросто оказаться уже никому не нужными.
В известной 8-шаговой методике осуществления преобразований, предлагаемой Джоном Коттером, есть пункт о «краткосрочных победах». Наряду с «нагнетанием ощущения безотлагательности», «формированием направляющей коалиции», «формированием видения» и прочими секретами успешных изменений. Без краткосрочных результатов, учит профессор Коттер, люди теряют драйв и охладевают к осуществляемой трансформации.
Но я бы заострил внимание на данном пункте. Он не просто один из восьми, он главный. Я бы ввел следующий принцип: если ты как управленец не можешь заметным образом повлиять на ситуацию в течение трех-шести месяцев — значит ты не делаешь ничего по-настоящему важного.
Да, за это время, возможно, не внедришь информационную систему, и не разработаешь и не выведешь на рынок совершенно новый продукт. Но за это время точно могут быть внедрены элементы новой информационной системы. За это время может быть сделана версия основного продукта для смежных рынков и сегментов. За это время могут быть оптимизированы бизнес-процессы. За это время могут быть повышены продажи.
Один директор по развитию нам рассказал, что под его эгидой в компании внедряется информационная система, что работы займут до 18-ти месяцев, что над осуществлением этой инициативы работают специалисты, но вот что конкретно они делают в каждую конкретную неделю и даже в этот месяц, он сказать не может. Боюсь, что результат по прошествии 18-ти месяцев может быть плачевным.
Господь создал мир всего за шесть дней. Битва при Саламине заняла всего один день. Фёдор Михайлович Достоевский написал роман «Игрок» всего за 26 дней. Хирургическая операция занимает несколько часов. Даже терапевтическое вмешательство занимает недели и возможно месяцы — но не годы. Если после месяцев твоих усилий, больной не чувствует себя лучше, значит ты как врач делаешь что-то не то.
Важные вещи могут быть сделаны быстро.
Во власти каждого человека, как правило, поменять что-то незамедлительно. А если это не в его власти, то хочется задать вопрос — а не прячется ли он от своей власти, не медлит ли он намеренно (или подсознательно)?
Я не говорю, что не надо заниматься долгосрочными проектами. Я говорю лишь о том, что в случае некоторых руководителей долгосрочные проекты похожи на «бегство» от реальных действий по улучшению бизнеса.
Современный подход «Аджайл» (или «Скрам») опрокидывает привычные представления о проектном управлениии. Проектное управление в данном подходе представляет собой не методичное исполнение многомесячных планов и сетевых графиков, но «схватку за мяч», «работу над самым важным в каждый момент времени». Это конкретная методика быстрых побед.
Стратегия быстрых побед — это вовсе не стратегия «маленькой победоносной войны», это вовсе не всплеск пустых амбиций — но наоборот это повышение реалистичности амбиций, их конкретизация, привязка к конкретным действиям и — самое главное — их привязка к настоящему моменту времени, к сегодняшнему дню. Это избавление стратегии от «ложности», от «идеалистичности», от «мечтательности», от превратной «вынесенности замыслов в будущее».
Зачем исполнять замысел через пять лет, или через три года, или через год — если его можно исполнить сегодня?
Предприниматели — и директора по развитию — гоняются за «журавлями в небе», совершенно при этом не замечая и обделяя вниманием «журавлей в руках» — действительные возможности кратного быстрого безынвестиционного, или низкоинвестиционного роста компании.
