В замечательной книге Генри Минцберга «Стратегическое сафари» приводится история компании Intel. Intel изначально была компанией-специалистом по производству компьютерной памяти, и именно в этой области лежала ее стратегия развития. Но через некоторое время она вдруг оказалась компанией-специалистом — мировым лидером — по производству микропроцессоров. Профессор Минцберг углубился в этот вопрос и обнаружил, что никто в компании Intel никогда не принимал ясного и судьбоносного стратегического решения перейти с производства компьютерной памяти на производство микропроцессоров. Это изменение произошло постепенно, под воздействием ряда тактических решений на многих уровнях управления в компании, принимаемых в качестве реакции на те или иные возможности, открывавшиеся перед компанией. Данное явление Минцберг окрестил «эмерджентной», или «спонтаннной» стратегией.
Широко известен, растиражирован в программах MBA кейс компании «Хонда». Стратегия «Хонды» при выходе на американский рынок заключалась в том, чтобы завоевать долю на рынке больших мотоциклов. Им это не удалось сделать. Но при этом, они захватили рынок маломощных мотороллеров-скутеров (которые привезли с собой вовсе не для демонстрации и продажи, но для того, чтобы собственным сотрудникам передвигаться по городу).
В своей недавней речи перед выпускниками Гарвардского университета основатель «Фейсбук» Марк Цукерберг подчеркнул, что вначале, когда они только запускали свою социальную сеть для студентов собственного университета, они мечтали о том, что кто-нибудь когда-нибудь создаст социальную сеть, которая объединит весь мир. Основатели «Фейсбук» даже не подозревали, что они же сами и окажутся этими людьми.
Один предприниматель недавно нам рассказал, как он продавал автозапчасти, и кто-то случайно с ним однажды расплатился не деньгами, а партией архитектурного строительного материала. Пришлось найти покупателя на эту партию, чтобы вызволить деньги. И тут оказалось, что это вовсе не такой уж и плохой рынок. Сегодня этот человек — один из крупнейших производителей этого материала в стране и ближнем зарубежье.
Есть распространенный предрассудок о том, что стратегия должна быть четко продуманной «многоходовой комбинацией», что все элементы стратегии должны поддерживать и усиливать друг друга, должны быть тесно взаимосвязаны (tightly coupled), или «плотно подогнаны» друг к другу. Это, мягко говоря, не совсем так. Элементы эффективной стратегии зачастую являются слабо увязанными (loosely coupled) друг с другом. В стратегии обязательно должен быть «люфт», «допуск», «рыхлость связок» — позволяющая компании не просто бульдозерным образом идти к раз и навсегда установленной цели, но чутко реагировать на возможности внешней среды, и не упускать этих возможностей.
На недавней стратегической сессии у клиента был коллективно рассмотрен ряд идей о развитии компании клиента, и был сформирован портфель этих идей в качестве стратегии. Но прямо на мероприятии один из собственников компании начал лоббировать еще одну идею — которая немного отстояла от других, представляла совсем новое направление, и нарушала уже согласованную концепцию будущего. Мы не стали сильно сопротивляться — ввиду приведенных выше примеров. Стратегия была пересогласована и принята в новом виде — вместе с проектом-«белой вороной», нарушающим стройную картину вещей.
Не нужно стремиться к излишней унифицированности стратегии. Стратегия — это не абстрактное научное упражнение. Стратегия есть активная попытка ухватиться за возможности среды. Это не жесткий план мероприятий, это комплект предположений о возможном, набор ставок и опционов, портфель экспериментов. Эксперименты, составляющие стратегию, должны проверять среду на «податливость» в различных направлениях. В стратегии — на сущностном уровне — обязана быть доля противоречивости, разнонаправленности, эксцентричности. Ведь самое главное требование к стратегии — это эффективность! Продукты должны продаваться, прибыль должна расти, стоимость бизнеса должна расти. Стратегия должна позволить компании «крепко вцепиться» в слабопредсказуемую внешнюю среду; а значит, и сама стратегия должна в определенной степени быть «слабопредсказуемой» и слегка «шизофреничной».
Алексей Пан
