Традиционные доклады на стратегических сессиях имеют ряд структурных ограничений. Во-первых, в подавляющем большинстве случаев эти доклады «проблемно-ориентированы» — в том смысле, что докладчики перечисляют и анализируют проблемы, но слабо осмысляют возможности. Выступления на стратегических сессиях страдают от «паралича анализа», переизбытка анализа. Во-вторых, традиционные доклады «функциональны» — в том смысле, что как правило докладчики рассказывают о конкретной зоне функциональной ответственности, которая им наиболее близка: финансист о финансах, маркетянин о рынке, производственник о производстве и т. д. Тема доклада прочно находится в «зоне комфорта» соответствующего докладчика. В-третьих, доклады имеют «отчетно-перевыборный характер» — в том смысле, что выступления ориентированы на перечисление прошлых успехов с целью создать приятное впечатление о работе докладчика. В-четвертых, в части обозначения целей, доклады носят «экстраполяционный» характер — в том смысле, что цели на будущее если и заявляются, то формируются лишь как арифметическая прибавка к существующему положению дел, выдвинутая на основании темпов роста прошлых периодов.
Прежде всего — в тумане находится вопрос о том, а что же конкретно предлагает докладчик своим коллегам. Какое действие он предлагает совершить?
Мы рекомендуем отказаться от обычных форм выступлений на стратегической сессии и использовать форму «доклада о возможности». Что это такое? Давайте разберем типовой возможностный доклад на стратегической сессии «по косточкам», рассмотрим его структуру, слайд за слайдом.
- (1) Логотип и название компании, Ф. И. О., дата. Титульный слайд со служебной информацией, включая фамилию докладчика и дату.
- (2) Формулировка гипотезы. Какова основная мысль, которую вы хотите донести своим докладом? Какое действие вы предлагаете? Крайне важно выразить это действие в категориях эффекта — выручки и прибыли. (Например: «Компания может увеличить выручку на 50 млн. руб. к концу года, и на 80 млн. руб. в следующем году, если инвестирует в создание масштабируемой модели продаж — конвейера по поставке новых клиентов — с контролируемыми и предсказуемыми показателями на каждом этапе взаимодействия с клиентом, инвестировав в данную инициативу не более 1,5 млн. руб.»)
- (3) Потенциал рынка. Какова текущая емкость целевого рынка по сегментам? Кто основные покупатели? Какова будет емкость по сегментам через 2–3–5 лет?
- (4) Текущая эффективность. Какова наша текущая доля на рынке, какова текущая эффективность бизнес-процесса, каков уровень брака/потерь/неудач, каков уровень прибыли и убытка? На данном слайде должна быть охарактеризована исходная точка для стратегии. Где мы находимся сейчас?
- (5) Смысл предлагаемой стратегии/инновации. В чем состоит существо решения, предлагаемого вами? Например, это может быть схема реорганизации бизнес-процесса, описание нового рыночного позиционирования, концепция нового продукта, новая организационная структура, описание нового программного обеспечения и проч.
- (6) Конкретные инструменты. Как конкретно будет выглядеть работа компании с учетом предлагаемой вами инновации? Каким образом будут отличаться наши действия на поведенческом уровне?
- (7) Доходы. Какова наша цель? Какую долю мы будем занимать на рынке? Каков предполагаемый рост доходов компании от осуществления вашего решения? Какова структура новых доходов во времени, на каких продуктах и рынках они родятся? (Альтернативно: Какие статьи затрат и насколько мы сможем уменьшить как результат реализации вашей идеи?)
- (8) Необходимые ресурсы. Какие ресурсы и инвестиции вам понадобятся для реализации вашей идеи — включая количество и навыки людей, время топ-менеджеров, оборудование и консалтинговую подддержку? Как инвестиции будут распределены во времени?
- (9) Риски. Какие риски вы предвидите, и что можно им противопоставить. Мы все в рыночной реальности: в случае наступления/ненаступления каких событий от идеи следует отказаться?
- (10) Итог. Итоговый подсчет экономического эффекта от идеи и ваша окончательная рекомендация как докладчика в сторону компании/коллег о том, следует ли поддержать данную идею / отказаться от нее / поддержать частично.
Регламент проведения презентации: 10–12 слайдов / 10 минут. Затем 20-минутное обсуждение с коллегами.
Структура возможностного доклада очень похожа на «шаблон бизнес-модели», предлагаемый Александром Остервальдером в своей книге «Построение бизнес-моделей» («Альпина Паблишер», 2017). Ведь на стратегической сессии обсуждается множество идей — иногда более десятка. Нет возможности по каждой из них провести многомесячное рыночно-управленческое исследование и представить коллегам развернутый бизнес-план. Приходится довольствоваться «бизнес-планом на салфетке». Более того, в этом и преимущество доклада на стратегической сессии по сравнению с развернутым бизнес-планом: именно его сжатая, но вместе с тем информационно интенсивная форма позволяет «орлиным взором» окинуть весь ряд идей, витающих в компании, и выбрать приоритетные.
Алексей Пан
