По итогам стратегической сессии компании с удовольствием и надеждой на лучшее будущее начинают проекты развития. Это действительно волнующая и многообещающая веха в истории компании — появляется шанс, что результаты проектов позволят закрепить новые организационные привычки, и компания в связи с этим может рассчитывать на новые (и лучшие) результаты своей деятельности.
А если ещё и сама работа с проектами (проектное управление) станет для компании хорошей привычкой, то долгосрочная конкурентоспособность точно придёт.
Ну, хорошо, проекты запустили в работу. Что происходит дальше? Из раза в раз мы наблюдаем ситуацию, что через 2-3 месяца проекты оказываются в одной из трёх категорий:
- Первая категория — «Отличники» — один или два проекта, в которых всё идёт отлично — есть увлечённый менеджер проекта, уже есть первые результаты; менеджер проекта живёт своим проектом в силу высокой личной вовлечённости; проект для него — приоритет; неизбежные трудности в проекте он воспринимает как задачи и успешно их решает.
- Вторая категория — «Троечники» — проекты, в которых наблюдается сильная «волатильность» результатов — редкие вспышки результативности сменяются продолжительными периодами бездействия. Как говорится, «пнёшь — полетят». Менеджер проекта занимается проектом «для галочки», для позиционирования себя в компании, но никаких особых ресурсов в проект не вкладывает.
- Третья категория — «Откровенные двоечники» — как правило, это команды, у которых нет никаких всплесков активности, их проекты просто катятся под откос, и с каждой неделей интерес менеджера к проекту угасает, и он не предпринимает никаких усилий, чтобы вдохнуть в этот проект жизнь. На общих совещаниях — контроллингах — менеджеры таких проектов признают свою беспомощность, потупив взгляд.
Если после запуска первой волны проектов через некоторое время запускается ещё некоторое количество проектов (как правило, такое происходит не редко – компании доопределяют свои приоритеты), то в общей «круговерти» проектов становится уже довольно сложно разобраться.
Естественно, на виду — проекты-отличники, их ставят всем в пример, ими больше всего занимаются топ-менеджеры, они больше всего забирают на себя внимание собственника. Иногда перед первыми лицами компании мелькают проекты-тройчники, когда им есть что показывать. А двоечники стараются на глаза не попадаться, а уж если речь про них заходит — либо вздыхают, мол «всё сложно», либо говорят дежурное «работаем!».
В итоге, если регулярные срезы не проводятся (а они не проводятся в подавляющем количестве компаний — прежде всего потому, что первым лицам не хочется слышать о неудачах основного количества проектов, которые они сами же и запустили в работу) — компания продолжает говорить о проектах, но только о некоторых из них. О запущенных в работу. О почти умерших проектах вспоминают очень редко.
Самое неприятное, когда в ответ на конкретный конкурентный вызов из внешней среды, в ответ на конкретную ситуацию, раздаётся чьё-то успокаивающее: «Всё в порядке! У нас есть такой-то проект, там мы предусмотрели ответить на этот внешний вызов, ждём в том проекте результата». Самое неприятное здесь в том, что проект, на который кивнули — он уже давно умер, им никто не занимается, менеджер махнул на него рукой, участники рабочей группы уже и не помнят, что они состоят в этом проекте. А высшее руководство самоуспокаивается тем фактом, что такой проект есть, и в нём нужно просто дождаться результатов.
Сплошное корпоративное лицемерие.
Корпоративная ложь.
Преступное корпоративное бездействие.
Введение высшего руководства компании в заблуждение.
Именно так называется эта ситуация. К сожалению, эта ситуация не выдуманная.
- Компания ХХХ, в которой мы провели стратегическую сессию, оказалась в пикантной ситуации: никто, включая собственника компании, не мог доподлинно и точно сказать какие же всё-таки проекты в настоящее время компания ведёт. Одни говорили, что компания ведёт 10 проектов, другие говорили про 7, третьи предлагали считать две трети проектов безвозвратно потерянными, время упущенным, а результатов ноль, поэтому они искренне считали, что проекты списаны за давностью.
Наша самая настоятельная рекомендация состоит в следующем: закрывайте проекты! Как только время, отведённое на проект, истекло — закрывайте проект, независимо от результата, который в нём получился.
- (1) Если проект успешный, его нужно закрыть и поблагодарить победителей — давайте признаем их корпоративными героями, вручим орденами и метали. Не пытайтесь выжимать из проекта все соки, не нагружайте проект дополнительными задачами, не превращайте его в постоянно разбухающий бочонок задач — тогда успешные команды проектов принесут Вам ещё не один впечатляющий результат.
- (2) Если проект «так себе» — без явных сверх-результатов, но и не совсем провальный — закрывайте его по истечение срока проекта. Благодарите этих смелых людей, которые даже и не знали во что ввязывались. Скажу Вам по секрету, они только и ждут, чтобы проект завершился. Им нужно сохранить своё доброе имя в компании. признайте их заслуги и пусть продолжают делать свою работу. Они точно получили бесценный опыт и, вероятно, поработают в других проектах. Чего точно не нужно делать – продлевать срок проекта, чтобы получить хоть какой-то результат. Этого не случится, а команда проекта рискует перейти в категорию двоечников.
- (3) Если проект провальный, тем более его закрывайте. Там уже давно нет никаких признаков жизни. И если тема проекта всё-таки представляет какой-то интерес в перспективе, то оставлять эту тему долго в провальном проекте — это делать тему всё более «токсичной». Чем дольше перспективная тема в таком состоянии, тем меньше желания возникнет у кого-либо в будущем этой темой снова заняться. Тем не менее, команду проекта нужно похвалить, признать сам факт их искреннего желания что-то сделать для компании.
Закрытие проектов — это ни в коем случае не очередные разборки. Это именно подведение итогов и торжественное, тёплое, бережное закрытие проектов. Не переусердствуйте, чтобы не вызвать у сотрудников стойкой аллергии к теме проектного управления.
Действительно, может возникнуть ситуация, когда большинство проектов не имеют прорывного результата. А вдруг это и есть прорывной результат? Ведь как много вопросов сразу возникает, согласитесь!?
Закрытие проектов как регулярное и очень важная процедура делает компанию свободной и открытой для развития, ведь цикл от открытия до закрытия проекта – это очередная фаза развития компании, это как вдох и выдох для организма. Мы не можем делать только вдохи. Чтобы сделать очередной вдох, нам нужно сначала сделать очередной выдох.
Позвольте своей компании задышать — задайте свой ритм «выдохов» — закрывайте проекты регулярно — столь же регулярно, сколь регулярно Вы открываете проекты.
Закрытие проекта — это сильный прилив сил и энергии, это мгновенные мысли о том, какую новую тему можно сделать предметом проектного исследования.
Когда Вы последний раз закрывали проект? И закрывали ли вообще? Не представляют ли Ваши проекты в компании поле боя с «трупами» - бесхозными и истлевшими проектами? Уважайте себя и своих коллег: достаньте все проекты, которые начались и не закрылись, подведите по ним итоги и закройте их, снимите моральную обузу с людей, взявших на себя ответственность за проекты, но по разным причинам не дошедших до фееричного результата.
Сотрудники будут Вам благодарны.
В компания снова появится деятельная энергия.
У вас появится реальный опыт проектной работы.
Сделали «выдох» — теперь делайте «вдох».
Именно так: «выдох — вдох», «выдох — вдох».
А то вдох мы не забываем делать (проект открыли), а вот выдох сделать (проект закрыли) забываем и пытаемся вдохнуть много раз.
Получается, что настоящий, устойчивый ритм проектной работы должен начинаться с выдоха — с закрытия проектов. Это — наше открытие и наша управленческая инновация.
Выдох — вдох...
Выдох — вдох…
Вот и появился ритм деятельности по развитию компании, и остановить этот ритм теперь очень сложно, потому что Вы научились Выдыхать. А Вдохи Вас заставит делать конкуренция — рыночная мать-природа.
Евгений Печёрин
