Зачастую менеджмент компании выглядит перед своей компанией как Емеля с молотком перед ракетой. Емеля вроде и понимает, что ракета — штука серьёзная и полететь может далеко. Но всё, что Емеля может сделать — вдарить молотком по ракете, ну может быть пнуть её ногой от отчаяния, да ещё сдобрить всё это действо крепким словцом.
Емеля всю жизнь долбил молотком и очень часто этот незамысловатый приём приводил Емелю к успеху. Приём таким образом закрепился, навык укоренился.
Что такое управленческая проблема? Это совсем не отсутствие денег на расчётном счёте, и не сложности с подбором персонала. Перечисленные примеры — это симптомы. А вот управленческая проблема — это фиксация несоответствия. Один управленческий элемент не соответствует другому управленческому элементу, получается разрыв. Проистекающих из-за этого разрыва следствий может быть великое множество. Если пытаться справиться со всеми следствиями — никаких сил не хватит. Задача управленца состоит в выявлении и формулировании проблемы — несоответствия и дальнейшая ликвидация или минимизация этого несоответствия.
Возвращаясь к Емеле с молотком и ракете, при чём они тут?
Ракета — это компания в новой, современной реальности. Компания представляет собой набор активов — с одной стороны, активов старого поколения (всё, что записано в левой части баланса), а с другой стороны — активов нового поколения (то, что нигде не записано, но оказывает критическое влияние на компанию, содержит в себе огромное количество возможностей). К таким активам нового поколения мы относим большие данные, талантливых сотрудников, уникальный контент компании.
Если Емеля взаимодействует с активами старого поколения, то его молоток очень уместен: на гулкие удары активы податливо отзываются, можно как-то управлять.
Но когда Емеля начинает привычными методами взаимодействовать с активами нового поколения, то ничего хорошего у него не получается: большие данные сами по себе ничего не рассказывают и где лежит золото — не показывают; талантливые сотрудники быстро становятся похожими на всех остальных сотрудников; контент — … да бог его знает вообще что с ним делать, пусть маркетологи разбираются, пишут, размещают…
Управленческая проблема состоит в несоответствии уровня сложности текущих задач и уровня сложности того инструментария, который применяют управленцы. Примитивными, одноходовыми, простейшими конструкциями мы хотим решать сложные задачи. Не получится.
Активы нового поколения — большие данные, талантливые сотрудники, уникальный контент — требуют новых подходов.
В своей профессиональной деятельности — подготовке и проведении стратегических сессий — мы регулярно сталкиваемся с примерно одинаковым набором обстоятельств:
- (1) Сотрудники компании, участвующие в стратегической сессии, всегда с удовольствием рассматривают гипотезу, связанные с задействованием активов нового поколения, так как видят в них большой потенциал для прорывного роста своей компании.
- (2) Как правило, на стратегической сессии гипотезы, связанные с активами нового поколения (данные, таланты, контент) – получают высокий приоритет: участники стратегической сессии в целом согласны, что работа с этими гипотезами как с проектами принесёт значительный экономический эффект при относительно невысоких инвестициях и достаточно невысоких рисках.
- (3) По итогам стратегической сессии активно и с энтузиазмом запускаются проекты, связанные с монетизацией больших данных, с раскручиванием маховика производительности через активизацию талантливых сотрудников, с трансформацией компании в фабрику талантов.
- (4) Достаточно быстро руководители этих проектов приходят к неочевидному изначально выводу, что с ходу эти проекты – не берутся, «орех не колется»: все управленческие приёмы и управленческий «бэкграунд», который имелся в арсенале менеджеров проектов, нужно фактически обнулить. Нужны совершенно новые подходы, новые компетенции, новый уровень страсти – всё это необходимые ингредиенты, чтобы активы нового поколения действительно стали давать больше отдачи, чем активы существующие. Емеля должен отложить молоток в сторону и задуматься, а не попробовать ли ему новые, более совершенные, более сложные и тонко настроенные инструменты.
Если проектная деятельность в компании настроена традиционно (проекты выполняются между делом, во внерабочее время и в выходные дни, чтобы не мешать основной работе :-) ), то скорее всего проекты по активам нового поколения сойдут на нет — менеджеры будут вынуждены признать свою неудачу, либо придумают аргументы почему этот проект нужно заканчивать и почему в нём нет пользы. Как вы понимаете, второй вариант преобладает.
Для того, чтобы действительно, по-серьёзному начинать проекты по активам нового поколения, нужно особым образом настраивать и проектную деятельность. В частности, она должна быть прозрачной (система «вдох-выдох», технология Agile / Scrum). Кроме того, руководителем проекта (или Scrum-мастером) должен назначать не заслуженный сотрудник с багажом власти, который скроет и закопает любые неудачи так, что «комар носа не подточит». Руководителем проекта должен назначать молодой амбициозный сотрудник, которому не стыдно признаваться в незнании — это объективный факт — он точно будет учиться и использовать новые управленческие технологии.
Кроме того, важным обстоятельством успеха проектов с задействованием активов нового поколения мы считаем организационные изменения. Фактически, должны быть созданными новые должности топового уровня. Которые как раз и занимаются вовлечением в работу компании этих новых активов и разрешением массы кросс-функциональных проблем и противоречий, которые в связи с этим возникают.
Проблема неиспользования или слишком слабого, поверхностного использования активов нового поколения состоит в том, что топ-менеджеры занимаются ими урывками, когда появляется свободная минутка (которая чаще всего не появляется), бессистемно.
Именно по этой причине большие данные есть почти в каждой компании, и это настоящие кладовые прибыли, но серьёзно ими заняться — ни у кого не доходят руки. У компании в активах могут быть десятки и сотни тысяч (даже миллионы) записей об активностях их клиентов в части их продуктов, и это настоящий клондайк. Но чтобы его разглядеть, нужно время — чтобы присмотреться, чтобы увидеть, чтобы понять как извлечь это золото, чтобы освободить путь протекания этого золота в завалах бесполезной и пустой руды, которыми завалена вся компания. Большинство сотрудников обеспечивают чахнущее функционирование этих завалов, на пути золота, извлечённого из больших данных. Будет масса препятствий, и кто-то должен освобождать дорогу.
Мы в своей практике пришли к выводу, что нужны специальные топ-менеджеры, ответственные за большие данные (например, Директор по данным), за управление талантами (Директор по талантам), за управление контентом (Директор по контенту).
Возможно, эти слова звучат слишком амбициозно и тревожно. Кто-то скажет — ну вот, ещё группа дармоедов, да зачем они нужны? Протирать очередные штаны, ничего не делая?
Отвечаем: нет, это не так. Функциональный подход исчерпывает себя. А подход, основанный на кросс-функциональном управлении конкретным элементом актива нового поколения — возможно, придёт ему на смену.
В этом случае у компании появляется шанс разобраться что же делать с активами нового поколения и как их наиболее эффективным образом монетизировать.
