Кратный рост рыночных показателей бизнеса, как правило, связан не с улучшением того, что компания уже делает, но — как говорит профессор Сазанович — со «стратегическим поворотом», с выходом в новые «рыночные заводи», в «голубые океаны». Глубокий сущностный смысл стратегического поворота в том, чтобы переориентировать усилия в бизнесе с обслуживания текущих клиентских сегментов компании на обслуживание «неклиентов», на обслуживание тех, кто еще не стали клиентами компании.
Одна из самых мощных «неклиентских» стратегий развития называется «клиенты, за которых мы конкурировали, но проиграли». Именно ее предложил в ряду прочих главный японский стратег, известный как «Господин Стратегия» — Кеничи Омае. Именно эту стратегию раз за разом сначала горячо обсуждают на стратегических сессиях, а затем с заметным успехом реализуют в бизнесе наши клиенты, компании среднего бизнеса.
Мы конкурировали за этих клиентов, и мы их проиграли — но именно эти люди держат в своих руках ключи к нашему росту. В модели Кеничи Омае они — самый ближний слой «неклиентов». Это одна из самых действенных возможностей для быстрого кратного развития бизнеса.
Одна розничная сеть всегда знала, что существует группа «покупателей, которые зашли в магазин и вышли с пустыми руками» (или «мониторщиков», как их окрестили в компании). Но компания не подозревала, насколько велика эта группа. В преддверии стратегической сессии возможность развития, связанная с этим сегментом, была высказана, был назначен менеджер, ответственный за проработку и подготовку по ней доклада. Просидев утро перед одним из магазинов компании, менеджер определил: из вошедших в магазин через некоторое время вышли с пустыми руками 50% людей! Компания поняла, что это «клондайк» для повышения продаж, ведь это готовый спрос — этих людей нужно «хватать за рукав» на выходе из магазинов, дарить им подарки, записывать их телефон и проч. Во многом благодаря работе с этой категорией покупателей компания сумела на 99% выполнить свои целевые показатели в крайне негативном для розничной отрасли 2016 году.
Один заслуженный производитель строительного материала, лидер на своем рынке, когда эта стратегия была произнесена вслух, вдруг впал в глубокую задумчивость. Оказалось, что его коммерческая служба строит политику развития предприятия за счет выигранных тендеров. В случае же проигрыша какого-либо тендера компания фактически просто забывает об этом потенциальном клиенте и годами после этого им не звонит.
Хотите обеспечить кратный рост бизнесу?
Обратите особое внимание на группу клиентов, за которых вы конкурировали и проиграли. Что вы можете им предложить? Как вы можете поддержать с ними диалог?
