Директор по развитию — относительно молодая должность на управленческом небосклоне. Если оглянуться на 25 с хвостиком лет назад в наше недавнее советское прошлое, то такой должности не было. Может быть, потому, что на уровне предприятия не было такого понятия как стратегия (напомню, что аналогом должности Директор по развитию является The Chief Strategy Officer в западной управленческой практике).
Сегодня про должность Директор по развитию написано с одной стороны немало. А с другой стороны, многое, что написано — размыто и туманно и по существу не отделяет деятельность по развитию от другой управленческой деятельности.
Несколько лет назад мы вплотную занялись этой должностью, поскольку наши проекты сопряжены с постановкой процесса развития в компаниях как управленческой технологии.
Собрав задачи «Директора по развитию» в режиме «Как надо» мы заметили, что текущее достаточно плачевное управленческое состояние российских директоров по развитию во многом связано с их действиями или чаще — «бездействиями».
Спасение утопающего — дело рук самого утопающего. Для того, чтобы тебя ценили профессионалы-управленцы, нужно самому приложить к этому усилия. И директор по развитию здесь не исключение.
Ниже мы собрали шесть грехов директора по развитию, которые превращают эту важную для любой компании должность в пустой звук.
Первый грех. Директор по развитию не договорился с первым лицом компании о том круге важнейших задач, которые он — Директор по развитию — должен выполнять. Возможно, в должностной инструкции Директора по развитию прописаны выполняемые им функции — «Способствует…», «Улучшает…», «Инициирует...» — но это функции, а не задачи. Функция — это лозунг, её выполнение невозможно проконтролировать.
В итоге получается, что Директора по развитию используют как буферный недозагруженный управленческий ресурс, сваливая на него задачи, которые некому делать. И всё превращается в совершенную текучку по доделыванию несделанного. Когда приходит время подводить промежуточные итоги по успеху должности, выясняется, что подводить нечего, потому что ничего существенного не сделано.
Второй грех. Директор по развитию превратился в автономно функционирующую единицу, вещь в себе, микрокосмос. В этом режиме Директор по развитию рассуждает о великом, свысока посматривает на окружающих, но занимается прежде всего прожектёрством — предлагает вещи, которые мало кем принимаются, и это всё больше загоняет его в свой кабинет, из которого он выходит уже по острой необходимости — на совещания к первому лицу компании.
Главная форма осуществления деятельности директора по развитию — разговор. Разговор с сотрудниками компании (на любом уровне), разговор с владельцами компании, разговор с клиентами и поставщиками компании. Несмотря на кажущуюся простоту, это уникальная форма работы — человек, с которым директор по развитию мог бы вести разговор — как правило говорит намного больше, чем думает, что он говорит. И этим нужно умело пользоваться. Постоянный диалог, рассуждения, размышления, совместные прикидки — всё это приводит к поразительным результатам.
Третий грех. Директор по развитию стал частью традиционной иерархической организационной структуры, ещё одним кубиком на схеме, ещё одним функционером. Развитие компании практически невозможно реализовать в традиционной иерархической организационной структуре. Существуют концептуальные подходы, которые пытаются это сделать, например, «Организационный дизайн, ориентированный на постоянные изменения» (автор — профессор, д.т.н. Сазанович А. Н., бизнес-университет «МИРБИС»). Вместе с тем, и эти организационные построения со временем превращаются в неповоротливую и негибкую структуру.
А что тогда является заменой? Как не стать частью затягивающего с головой функционирования? Ответ — формировать параллельную организационную структуру. Построенную на совершенно других принципах: не иерархическую, а сетевую; не традиционную, а хитрую; работающую не на поддержание текущего состояния, а, наоборот, на расшатывание текущего состояния — такую структуру, в недрах которой может родиться то самое — свежее, новое, хитрое, чудное и диковинное. Попробуйте применить эти последние несколько слов к традиционной организационной структуре — как только вы эти слова произнесёте, структура сразу же объявит вас еретиком и за километр к себе не будет подпускать. Чтобы такого не случалось, директор по развитию выстраивает свою структуру — параллельную, фоновую, основанную на других принципах взаимодействия. Важно, что эта новая структура работает на тех же самых штатных единицах, которые составляют традиционную структуру. Новых людей здесь брать не нужно.
Четвёртый грех. Директор по развитию плохо организовал работу с проектами развития. Если с появлением Директора по развитию проекты не стали реализовываться СУЩЕСТВЕННО лучше — нужно срочно разбираться, тем ли занят этот уважаемый сотрудник (который не приведи господи ещё и заслуженный… тогда вообще всё пропало).
Без человека, который специально занимается проектами развития, они как правило идут совсем плохо — редкие пики активности сменяются затяжными провалами активности. Этот тренд — нисходящий, пока всё совсем не умрёт, к сожалению, совсем не редкость.
Если директор по развитию не добавляет к этому процессу жару и пороху — то не очень понятно, чем тогда вообще он занимается? Такое может случиться, если директор по развитию занимается проектами развития в режиме диспетчера: объявить о том, что нужно сдать планы, вяло собрать планы, сделать план-фактный анализ, написать служебную записку директору, поставить новые планы и т. д. Директор по развитию превращается в плохого контролёра. Особо в проекты не вникает, с людьми в проектах особо не разговаривает. Создаёт видимость деятельности — которая на его столе и может выглядеть бурной, но на самом деле движения никакого.
Директор по развитию — это, если хотите, играющий тренер, который старается поддержать в людях инициативу, что-то показывает сам, что-то даже делает сам. Директор по развитию добивается, чтобы проекты задышали по-новому, чтобы в них загорелся огонь инициативы, чтобы началась движуха — перемещались бы люди из проекта в проект, пересматривались и уточнялись бы целевые продукты проекта и т. д. Первое лицо должно очевидно заметить новую энергию и новые искры в проектах.
Пятый грех. Директор по развитию со всеми дружит, со всеми ладит, всем нравится, а с директором отношения натянутые. Отношения с директором потому и натянутые, что директор хочет страсти и огня, директор хочет подожжённых стульев и растрясаемых гнёзд, директор хочет движухи. Но всё перечисленное делает из директора по развитию злобного нарушителя покоя и сложившегося порядка вещей, а таких никто не любит и даже немного побаиваются.
Вот такая ситуация — нормальная для директора по развитию. А если с директором по развитию все ладят, никто на него/неё не жалуется, если тёплые стулья не пожигаются, а насиженные гнёзда не растрясаются, то тогда есть проблема — директор по развитию превратился из разведчика / исследователя / смутьяна — в ещё одного функционера — просиживателя стульев. Похоже, теперь самому этому директору по развитию нужно его же стул поджигать.
Шестой грех. Директор по развитию просто вяло себя ведёт, не поддерживает необходимый градус проектного накала, не работает на опережение, делает только то, что его попросят делать, и не более того.
А какое же тогда это развитие? Самое первое, что нужно сделать с таким человеком — отстранить его от должности Директора по развитию (оставляем за рамками нашей статьи что делать с этим человеком дальше, после отстранения от должности; это на усмотрение первого лица).
Если отстранения от должности не произошло — ставьте на развитие своей компании крест. Всё, что собственник теперь может получить — это требование инвестиций на «развитие». Конечно, а что же этот человек может ещё предложить? Предложить нечего, поэтому он требует инвестиции.
Если директор по развитию начинает говорить об инвестициях, следует насторожиться. Инвестиции — это только тень реального развития, и компания должна прийти к инвестициям не самым первым шагом, а самым последним шагом, когда основной потенциал безынвестиционного роста уже исчерпан.
Ремарка в тему: сейчас готовим стратегическую сессию для одного крупного предприятия, оставим за скобками отрасль, она не важна. Предприятие сильно гордится тем, что сумело убедить высшее руководство в том, что нужны инвестиции в модернизацию. Что. дескать, не можем уже выдерживать конкуренцию на старом оборудовании. Справедливости ради нужно сказать, что некоторые виды оборудования действительно требуют замены как морально устаревшие и не дающие уже даже сопоставимой с конкурентами себестоимости. Вместе с тем, в частных беседах руководители компании признаются: говорят, мы поездили по Европе и поразились — там стоит оборудование ещё старшего нашего, но работа построена так, что он даёт большую производительность при меньших издержках. А что мы имеем: высокие накладные расходы, совершенно запутанные и неработающие бизнес-процессы, реализация управленческих замыслов на бумаге, разлад планов с реальной жизнью.
И где в этом примере развитие? То, что собственник дал деньги на новое оборудование? Которое будет обслуживаться старыми мозгами и старым отношением? Или развитие всё-таки — это способность заглянуть туда, куда заглядывать не хочется — в наши дурные бизнес-процессы, например? На этом предприятии развитием назвали инвестиции. Но я ставлю этот подход под очень большое сомнение: без настоящего развития, без вглядывание в саму суть того, что мы делаем, без изменения мышления — все наши попытки залить ситуацию инвестициями приведут к плачевным последствиям.
Апогей грехов Директора по развитию на этом уважаемом предприятии. Хотя директора по развитию как должности на этом предприятии нет.
Развитие не делается завтра.
Развитие можно сделать только прямо сейчас — решить что именно можно начать делать иначе прямо в эту секунду — и начать это делать. И так — каждый день. Этим и занят директор по развитию — разговорами о том, что прямо сейчас можно начать делать иначе, по-другому, не так как раньше. Такой подход искупает все перечисленные шесть грехов.
