Все предприниматели и руководители мечтают о конкурентных преимуществах. Конкурентное преимущество — причина, смысл и цель всякой деятельности по инновациям, разработке стратегии, маркетингу. Это объединяющий ориентир всех функций менеджмента.
При этом мало кто абсолютно отчетливо представляет себе, в чем могут заключаться конкурентные преимущества, и как их следует формулировать. Большинство руководителей подходят к этому на уровне здравого смысла. «Мое конкурентное преимущество — это завод», — говорят они. Или: «Мое конкурентное преимущество — это станок РВД-8895». (Не уверен, что я здесь справедлив по отношению ко всем руководителям.)
Многим известен традиционный взгляд на конкурентные преимущества, преподаваемый в рамках стратегического менеджмента в бизнес-школах, и основанный на теории отраслевой конкуренции Майкла Портера. Он состоит в том, что есть два фундаментальных типа конкурентного преимущества: лидерство в минимизации издержек и дифференциация. Либо я могу превосходить конкурентов в том, что у меня при сравнимом уровне свойств продукции ниже уровень издержек. Либо я могу превосходить конкурентов в том, что у меня при сравнимом уровне издержек продукция обладает уникальными свойствами. Разработка стратегии по методике Майкла Портера во многом превращается в выбор типа конкурентного преимущества и в дальнейшую операционализацию, материализацию этого выбора.
Сегодня я хочу вам предложить альтернативный взгляд на конкурентные преимущества, сформулированный опытным американским управленцем д-ром Чаком Бамфордом. Конкурентное преимущество — это не низкий уровень издержек, и не высокий уровень свойств продукции. Конкурентное преимущество — это то, почему клиенты ДЕЙСТВИТЕЛЬНО покупают вашу продукцию. То, почему они выбирают вас, а не ваших конкурентов. Это реальная причина, которая определяет выбор клиентов в вашу пользу на рынке.
Конкурентное преимущество можно сформулировать, только поместив себя на место клиента, и только сопоставив предложение своей компании с конкурирующими предложениями на рынке в глазах клиента. Конкурентное преимущество обязательно должно быть «на виду». Если клиент о нем не знает, то значит оно не может повлиять на его принятие решения, и следовательно, по определению, не может являться конкурентным преимуществом.
Источники конкурентных преимуществ могут быть самыми разнообразными: начиная от яркой упаковки и дизайна продукта, заканчивая устойчивым финансовым состоянием и влиятельными политическими связями компании-производителя. Мотив, по которому клиент принимает решение в пользу компании, может быть самым различным. Искусство стратегии состоит в формировании этого мотива. Игра, которую необходимо освоить и в которой необходимо научиться побеждать в бизнесе, происходит всецело в голове и в сердце клиента.
Как приблизиться к победе в этой игре, как подойти к формулированию конкурентных преимуществ своей компании?
Наиболее целесообразно провести специальное занятие, посвященное выработке конкурентных преимуществ, в рамках групповой стратегической сессии компании. В процессе данного занятия необходимо последовательно сделать как минимум две вещи:
- (1) Сформулировать конкурентные преимущества компании в форме конкретных фраз, которые должен говорить о нас клиент, в виде так называемых «целевых утверждений клиентов». Например: «Эта компания доставит продукцию хоть на Марс», «Ответ на претензию получаю в этот же день», «Позвони в АБВ, там точно сделают».
- (2) Для каждого целевого утверждения клиента определить, какие действия мы предпринимаем, чтобы добиться от клиентов соответствующих слов о нас. Например: «Ликвидировать повторные переносы сроков», «Проводить для клиентов регулярные экскурсии», «Приобрести технического консультанта по особо сложным вопросам».
Если вдуматься, то, в конечном счете, «то, почему клиент делает выбор в вашу пользу» — единственная причина, по которой существует ваша компания. Если нас не за что выбирать среди других альтернатив, то зачем мы как компания существуем, зачем коптим атмосферу и зря переводим ресурсы?
Алексей Пан
