«Мы повесим на флаг слово “Стратегия”, а дальше посмотрим что будет», — сказали друг другу Алексей Пан и Евгений Печёрин в первых числах января 2012 года. А 19 января 2012 года создали компанию «Стратегии устойчивого развития». Это официальная дата рождения компании.
Несколько лет мы развивались как классическая консалтинговая компания — стремились закрыть всю палитру потребностей компании-клиента в вопросах организационных преобразований. Стратегия, бизнес-процессы, организационная культура, развитие персонала, информационное обеспечение бизнеса и даже решение производственных вопросов, — всё это казалось нам интересным и нужным для клиентов. Мы исходили из того, что если в нашей компании есть человек, владеющий на уровне эксперта конкретным вопросом, то этого уже достаточно, чтобы смело предлагать клиентам решение соответствующих задач.
Три года мы работали в таком режиме. Наконец решили оглянуться и честно ответить себе на вопрос: из того, что мы сделали (около 50 проектов) — что из сделанного оказалось по-настоящему полезным, прорывным? Что принесло максимальную пользу? Оказалось, что часть проектов были высоко результативными, на порядок результативнее других, клиенты были довольны и рекомендовали нашу компанию, сотрудники в компаниях были мотивированными и с каким-то большим огоньками реализовывали те преобразования, которые мы проектировали. Мы начали всматриваться в эти проекты более пристально и выяснили, что во всех этих проектах был использован инструмент «Стратегическая сессия». Это было прозрение, это был инсайт.
Это открытие предопределило дальнейшую судьбу нашей компании. Мы отказались от 90% продуктов, которые были в нашей линейке. Мы отказались от 90% персонала. Мы отказались от 90% офисных площадей. И мы сфокусировались только на одном продукте — на подготовке и проведении стратегической сессии.
Сегодня российская консалтинговая группа — это команда из 5 человек. Мы всего на несколько процентов «просели» в выручке по сравнению с предыдущим годом, и это вполне объяснимо. Но в прибыли мы существенно выросли, и это тоже объяснимо, потому что значительной части постоянных расходов просто не стало.
Самое главное, что мы сделали — мы отказались от тех продуктов, которые мы можем делать как все, на среднем для рынка уровне. И мы сфокусировались на том одном продукте, в котором мы точно можем предложить нашим клиентам исключительную экспертизу и экспертность. Это гарантированно лучшая по качеству услуга из тех, до которых клиент может «дотянуться» в Российской Федерации. Мы ничем другим больше не занимаемся, не распыляемся. Всё, во что мы инвестируем — улучшение качества нашей услуги.
Когда мы начинали работать, мы верили в то, что консалтинговые услуги могут производиться в фабричном режиме, как на конвейере. Сейчас мы в это не верим. Вернее, доказали собственной практикой, что такой подход принципиально возможен, и клиент в целом даже может быть доволен, потому что он получит ровно то, что он хотел получить. Вместе с тем, мы считаем, что простого удовлетворения клиентов – мало. Нужно суметь обеспечить сверх-удовлетворение, вау-эффект. Лично для меня это вызов, это планка, до которой постоянно нужно тянуться.
В нашей компании нет планов продаж. Потому что у нас нет продавцов. У нас есть эксперты — люди, которые лучше других знают свой продукт (стратегическую сессию), которые честно глядя в глаза клиенту говорят что он может получить в результате применения продукта и на что ему рассчитывать не стоит. И эти же люди также ответственно и честно, как они смотрели в глаза клиенту при заключении сделки, будут выполнять проект от первой до последней запятой.
В нашей компании нет планов выполнения задач. Есть «бочонок» с задачами, который всегда до краёв полон. И есть каждый из нас, и каждый отвечает за бочонок целиком, а не за какую-то его часть. Ситуация, когда я свою задачу выполнил и умыл руки — невозможная ситуация. Потому что все задачи — мои. И они же — задачи моего партнёра. Если задача никем не делается, значит она никому не нужна, значит она не ценна ни для нас, ни для наших клиентов. Мы делаем то, что ценно нам или нашим клиентам.
В нашей компании нет графика работы, нет выходных и праздничных дней, нет отпусков. Есть дело, которым мы занимаемся на пределе своих интеллектуальных способностей, и на это могут рассчитывать наши клиенты. Всё время, которое нам доступно — это рабочее время. И это же время — время отдыха. Это наше жизненное время, и мы хотим заниматься тем, что у нас лучше других получается, и в чём мы видим смысл.
В нашей компании нет такой инстанции, которая определяет: ты будешь заниматься этим проектом, а ты будешь заниматься вот этим проектом. Мы — партнёры компании — в равной степени отвечаем перед клиентом и перед обществом за тот продукт, который делаем. «Я хочу» заниматься конкретным проектом — очень существенно отличается от «я должен» заниматься конкретным проектом. Мы проходили уже эту историю с «я должен». Ничего хорошего с «я должен» не получается.
В нашей компании есть очень хорошая библиотека, это бумажные книги. В них есть какая-то магия. Гости, которые приходят в наш офис, иногда спрашивают, все ли книги я прочитал. Я совершенно честно отвечаю, что не прочитал, вероятно и десятой части (кстати, мой партнёр Алексей Пан прочитал их больше половины точно!). Но я точно знаю, где какая книга стоит, и на какие вопросы там скорее всего есть ответы. Находиться в окружении книг мне спокойнее, чем в окружении просто голых стен. Книги — моя крепость. В них я нахожу ответы и новые идеи.
В нашей компании нет иерархии, совершенно. Какую ценность несёт иерархия? Почему моё решение о чём-либо должно быть ценнее решения моего партнёра? И что такого, что у нас могут быть разные мнения? Это подарок судьбы, если мнения разные. Как говорит мой партнёр Алексей Пан, пусть победит лучшая идея, а не позиция в иерархии.
Отношения консультантов и клиентов — не самые простые. Не в том смысле, что клиенты довольны или недовольны. Всё намного глубже. Заказывая стратегическую сессию (или любой другой продукт, подразумевающий изменения в компании), клиент, откровенно говоря, очень рискует. Ведь он ставит на кон свою личную репутацию, он ставит на кон «здоровье» компании. И консультант должен это понимать. И должен подстраиваться, должен быть гибким. Механистический подход, основанный на исключительном следовании букве договорённостей, не даёт хорошего эффекта. Зачастую ни консультант, ни клиент даже и предположить не могут, как будут развиваться события. И задача консультанта в этой ситуации — вести, обеспечивать твёрдую почву для движения. В ситуации неопределённости кто-то должен создавать определённость, брать огонь на себя.
Российская консалтинговая группа «Стратегии устойчивого развития» выбрала для себя узкое нишевое позиционирование. Мы хотим досконально разобраться с тем продуктом, который сами же и вылепили на десятках проектов. И на каждом очередном проекте мы всматриваемся в него и постоянно находим новые пласты, которые могут принести дополнительную полезность нашим клиентам. Мы точно всё знаем про «вершки» этого продукта. Но, похоже, ещё не всё знаем про «корешки». Поэтому открываем себя и свой продукт заново.
Хочется пафосно сказать: «Мы постоянно учимся». Но у меня язык не поворачивается так сказать. Нет, не учимся. А что мы делаем?
Мы читаем. Всё, что написано по нашей теме — «Стратегические сессии» — на русском и английском языках. Сейчас мой партнёр переводит с английского материалы, которые в силу узости ниши, вероятно, никогда не будут переведены на русский. Но эти материалы ценны нашим клиентам, в них новые крупинки здравого смысла, и поэтому мы это делаем.
Мы экспериментируем. Мы пробуем продуем новые подходы и методы на разных участках нашего продукта. Направления экспериментов нам подсказывают сами клиенты через уникальные и неповторимые особенности каждого проекта, каждой компании.
Мы исследуем. Проводим разговоры с нашими старшим товарищами, присматриваемся к тому, что делают коллеги по цеху.
Обучение ли всё это? Я не знаю. Если обучение рассматривать как передачу готового знания — то нет, не учимся. Потому что нет готового знания. Если же обучение рассматривать как бесконечную серию экспериментов, в которых рождается новое знание, которое предстоит ещё опробовать практикой — тогда мы учимся бесконечно.
Может возникнуть ощущение, что мы совершенно неправильные, беловоронистые. Пусть так. Я не хочу никому и ни в чём соответствовать. Всё, что я хочу — сделать лучший в мире продукт под названием стратегическая сессия. Лучший по-настоящему, без скидок на обстоятельства. Я хочу, чтобы мои клиенты испытывали восторг от соприкосновения с лучшим продуктом. Потому что я точно знаю: потребляя лучшие продукты, я гарантированно делаю себя и свою компанию лучшей, более конкурентоспособной, более интересной — и клиентам, и сотрудникам.
Так мы и живём.
Евгений Печёрин
