В проекте создания системы качества на предприятии приходится сталкиваться практически со всеми функциональными подразделениями, отделами. Везде свои проблемы, в том числе «системного» рода. Естественно, возникает желание все сделать «как надо», «как у нормальных предприятий» внедрить лучшие системы, так сказать, «best practices». Или при работе с бизнес-процессами хочется описать все найденные разветвления, учесть все частные случаи, прописать алгоритмы действий для сотрудников в различных ситуациях. К чему это иногда ведет? Вылизываем блестящую модель, план, алгоритм, правила, фишку (для простоты объединим все эти термины в один — бизнес инструмент). Все согласны, видят, какой точный и правильный механизм, торжественно подписываем, а через неделю этот инструмент или лежит в сторонке или им пользуются совсем не так, — «микроскопом гвозди забиваем».
Мне довелось учиться у одного именитого гитариста советских времен игре на классической гитаре. У нас был ансамбль, занимались на любительском уровне, без особого напряжения, но выделиться и приблизиться к профессионалам хотелось. Как-то раз я купил дорогущие струны, поставил на гитару, пришел на репетицию и, хвастаясь, показал свою модернизацию учителю, на что он хихикнул и сказал: «Зря поставил, все равно твоя гитара не будет лучше звучать». Я, конечно, растерялся, в магазине ведь уверяли, что струны первоклассные, звучание отменное. Ясность появилась позже: действительно струны качественные, но «раскрываются» они не на каждой гитаре.
Наверняка читатель начинает понимать, какая образуется связь с бизнес-инструментами, но позволю еще один пример из техники. В теории автоматического управления есть конкретные правила устойчивости систем. Система состоит из звеньев, и у каждого звена есть параметры «качества». Если в цепочке из всех звеньев одно будет намного качественнее, чем все остальные, то по этим правилам улучшение одного звена может оказаться не просто бессмысленным, но иногда даже вредным и ухудшить работу всей системы.
Встретившись одномоментно в голове эти мысли побудили меня проверить следующую гипотезу: для эффективного внедрения бизнес-инструмент должен соответствовать текущему уровню зрелости процесса, не проще и не сложнее. Пока проверка дает положительные результаты.
Например, говорим рабочим, что будем внедрять систему поощрений за рационализаторские предложения, надо лишь написать заявку в любой форме от руки и принести начальнику. Мы эту заявку рассмотрим и примем решение. Но проходит время, заявок нет. Общаемся с рабочими:
— Неужели вы не знаете, что можно улучшить?
— Знаем!
— Так а что же заявки не пишете?
В ответ слышим набор реплик с общим смыслом вроде: «Да писать долго, ручки нет, и вообще, у начальника они потеряются и ничего нам за это все равно не будет…». Вера в организованность начальника вопрос отдельный, но систему то нам надо продвигать. Решили упростить: на каждом участке повесили простой листок–таблицу с карандашом. Рабочий, видя специалиста по качеству в цехе, подзывает к себе, показывает (рассказывает), что придумал, специалист сразу карандашом записывает, а руководство, видя запись карандашом, собирается на участке и убеждается в эффективности решения, затем уже «подтверждает» ручкой. Конечно, в таком инструменте есть изъяны, но эти изъяны соответствуют обстановке.
Другой пример, придумали форму учета передачи конструкторской документации из отдела в производство. Форма хорошая, всю информацию отражает. Назначили ответственных, дату старта — поехали. Через неделю спрашиваем, как ведется журнал. В ответ опять что-то бессвязное: «Да времени не хватает… забываем что-то… и вообще она сложная какая-то». О'кей, — «сложная». Покупаем «амбарную» книгу, разлиновали ручкой столбцы, добавили столбики «Подпись сдал» и «Подпись принял» и внезапно у всех участников процесса даже глаза загорелись — ручками подписывать теперь надо. А журнал лежит у «ответственного» перед носом, и забыть теперь про него непросто. Кстати, через пару недель работы внедренного журнала все сами теперь просят сделать журнал электронный и внести в него некоторые графы для точности.
Кажется, что из-за упрощений мы мешаем инновациям, не даем высоким технологиям проникать в нашу компанию, но за счет таких упрощений мы как бы притормаживаем и крепче притягиваем к изменениям своих сотрудников. Повышается управляемость, предсказуемость процессов, пусть они и примитивные. Главное, появляется опыт внедрения. Стоит попробовать упростить инструмент, если проект «буксует».
Придумать примеров еще можно много: Петрович с колокольчиком вместо автоматического таймера со звуковым сигналом, разноцветные флажки для статуса вместо ламп, связанных с информационной системой, красная печать на комплекте конструкторской документации вместо штрих-кода и сканера и т.д.
Индейцы в джунглях гораздо эффективнее «работают» с копьями, чем с тяжелыми и шумными винтовками. Первобытные люди сделали бы муку из зерна гораздо быстрее камнями чем вальцевым станком. Александр Суворов множество побед одерживал именно за счет штыковых атак, хотя были уже ружья. Достаточно вспомнить его фразу: «Пуля — дура, штык — молодец!».
Не зазорно сделать шаг назад в уровне внедряемого инструмента, главное не забыть, что мы лишь притормозили для лучшего «сцепления» и сделать потом два шага вперед.
